Les Gestionnaires Ne Doivent Pas Fuir Les Réactions Négatives.

Un jeune entrepreneur possède et exploite une société prospère.Son travail comporte d 'énormes risques financiers qu' il peut toujours affronter avec confiance, voire avec enthousiasme.

Cependant, il ne pouvait pas dormir une fois qu 'il pensait qu' il allait avoir une conversation difficile avec un collègue.C 'est ainsi qu' il a d? dire à un associé que son bureau à Amsterdam devait être fermé, ce qui l 'aurait privée de son emploi dans la société.

Quelle que soit la légitimité de cette décision, il craint toujours de faire face à sa douleur et à sa colère, ainsi qu 'à son propre sentiment de culpabilité.Il répétait la conversation dans sa tête, les scènes imaginaires l 'effrayaient.Il a donc retardé cette affaire à plusieurs reprises.

De nombreux cadres supérieurs ont pu être promus à des postes actuels en raison de leur travail et non pas parce qu 'ils étaient capables de mener des conversations passionnées ou de gérer des ondes de choc éventuelles.Les réactions négatives à l 'égard de quelqu' un, les avertissements à l 'intention d' un employé inapte au travail ou le licenciement d 'un employé sont autant de scènes très émotionnelles qui peuvent rendre difficile l' embauche des cadres.

Toutes sortes d 'inconvénients peuvent na?tre: culpabilité, frustration, colère, embarras et peur.Ils doivent non seulement faire face à leurs propres émotions, mais aussi faire face aux réactions immédiates de l 'autre partie - choc, déception ou colère incontr?lable.

De nombreux gestionnaires, qui n 'avaient pas confiance en eux à cet égard, pensaient qu' ils n 'étaient pas en mesure de faire face à ces conflits potentiels ou à ces sentiments forts, ont opté pour des tactiques dilatoires ou de contournement jusqu' à ce que la situation devienne intenable.Il y a une autre solution, c 'est de poser la question.Ministère des ressources humainesMême aux formateurs commerciaux.

Jeanie Hodder, formatrice de haut niveau à la London Business School (lbs), a décrit un comportement particulièrement destructeur: ? de nombreux cadres supérieurs se balancent généralement entre deux extrêmes.Au début, ils se sont abstenus de parler et ont adopté une position passive.Avec le temps, les problèmes commencent à s' enliser dans leur coeur jusqu 'à ce qu' ils ne puissent plus les retenir.à ce moment - là, ils se sont souvent exprimés de manière chaotique, défensive et agressive.Lorsqu 'ils voient ce qu' ils ont fait, ils regrettent, voire se sentent coupables.Ils reviendront alors à la gestion passive, craignant de répéter tout ce qui pourrait blesser.C 'est ainsi que se poursuit ce cycle. ?

Il y a d 'autres raisons pour lesquelles les dirigeants ont peur de cette conversation.Ils peuvent craindre que leur image personnelle ne soit en danger.D 'autres pourraient s' inquiéter d' avoir à assumer leurs responsabilités au cas où les résultats de la conversation seraient particulièrement mauvais.D 'autres facteurs, tels que la complexité des lois relatives à l' emploi, peuvent empêcher les conversations.

Toutefois, l 'absence de telles conversations difficiles, tant pour les personnes que pour les sociétés concernées, aurait des conséquences beaucoup plus graves.Batteries et lampesManagement SupervisorLara Greenfield (Lara Greenfield) a déclaré: ? des conversations difficiles tendent à pousser les entreprises à tourner la page et à aller de l 'avant, et éviter ces problèmes entra?ne souvent la stagnation des entreprises.La crédibilité de l 'administrateur dans le personnel diminue et il perd la confiance des gens.Les employés peuvent avoir le sentiment d 'être dé?us et de ne plus refléter les problèmes parce qu' ils sont convaincus qu 'ils ne seront pas résolus de toute fa?on. ?

Si l 'on évite les problèmes et si la confiance est ébranlée, les employés peuvent se venger en faisant preuve de mauvais comportement professionnel.Par exemple, une femme a appris, à travers des bavardages de bureau, qu 'elle allait être transférée de son Département pendant six ans.En conséquence, elle a commencé à être en retard et à prendre un congé de maladie dès qu 'elle en avait la possibilité.Elle a dit: ? si mon supérieur m 'expliquait directement, au moins je me sentirais traité avec respect et continuerais d' être un employé dévoué ?.

Un autre.LeadershipLe Directeur général d 'une société Internet de taille moyenne évite depuis plusieurs mois d' avoir des discussions difficiles avec deux administrateurs.Il semble qu 'ils ne s' intéressent plus aux activités de commercialisation de la télévision qu' ils ont accepté de mener, ce qui l 'empêche de poursuivre son travail.Toutefois, sa frustration n 'a pas été exprimée, mais elle s' est manifestée par son émotion et son comportement bizarres dans son travail.Il a dit: "Je me sens mal.Mes règles de sommeil sont mauvaises.Je me réveillerai à 3 heures du soir et je réfléchirai.Je suis vraiment au bord de l 'effondrement mental.Je me sens seul à mon poste. ?

Enfin, il a reconnu que ? l 'éléphant de la Chambre ? (fait évident mais négligé - Note du traducteur) dépend de la fa?on dont je m' entends avec les administrateurs et que je ne pourrai jamais faire mon travail efficacement si je ne m 'occupe pas de cette question ?.

Avec l 'aide d' un psychologue et d 'un psychologue professionnel, il s' est rendu compte qu' il n 'était pas en mesure de s' adresser directement à son Conseil d' administration, qui venait de sa petite vie familiale."Je veux être quelqu 'un de bien, ce qui me fait peur.Dans ma famille, personne n 'a jamais laissé les conflits à l' ordre du jour, et encore moins la gestion des conflits.Je suis le plus jeune de la famille, j 'ai neuf ans de moins que mon dernier enfant.Quand tout le monde quitte la maison, c 'est à moi qu' incombe la tache de plaire aux parents.Je n 'ai jamais voulu que tout le monde soit heureux.Sur le lieu de travail, j 'ai largement repris mon r?le à la maison.

La peur des circonstances est souvent un sentiment de suprématie qui peut paralyser la pensée et l 'action d' une personne.Les problèmes imaginaires sont peut - être beaucoup plus graves que la réalité, et ceux qui sont difficiles à comprendre ne sont peut - être que des résultats imaginaires.En conséquence, les gestionnaires peuvent enfin se sentir victimes.Il se peut aussi que le problème soit réduit au minimum dans l 'esprit et que l' ensemble de la situation soit minimisé au lieu d 'être directement confronté.Les gestionnaires préfèrent souvent que le problème disparaisse automatiquement sans rien faire ou, dans des cas extrêmes, prétendent qu 'il n' y a pas de problème.

Earl Hopper, psychanalyste, analyste d 'équipe et consultant d' Organisation basé à Londres, s' intéresse beaucoup à la culture subconscient de l 'Organisation.Il a donné l 'exemple suivant: ? un membre de la direction doit être remplacé ou la société perd sa part de marché ou un problème du Conseil d' administration n 'a pas été résolu.Ces circonstances ont une incidence sur les discussions privées dans l 'ensemble de l' Organisation.En conséquence, le sentiment d 'insécurité s' est structuré au sein de l' entreprise. ?

M. Hopper est également convaincu que la récession prolongée de ces dernières années a engendré de nombreuses incertitudes et des changements institutionnels qui ont accru l 'anxiété des dirigeants à l' égard de leurs postes.Cela affecte à la fois leur performance et leur relation avec le personnel.Au cours des cinq dernières années, la survie et la sécurité sont devenues une priorité pour les chefs de secrétariat.Ils savent que les gens se soucient de leurs propres performances et sont donc obligés de faire preuve de retenue.Cela crée une situation dans laquelle la sagesse et la personnalité de l 'homme ne sont pas vraiment exploitées au maximum.Au contraire, ils commencent à se déformer.On dirait un cheval de course.Pour survivre, ceux qui n 'avaient pas peur de prendre des risques commencent à les éviter. ?