Quatre Grands Problèmes Rencontrés Dans La Gestion Quotidienne Des Magasins De Vêtements

　　Pourquoi les incendies sont - ils toujours allumés tous les jours?

Il y a un proverbe populaire qui explique ce phénomène: ? Il n 'y a pas de récompense pour les migrations, il n' y a pas de place pour les touristes ?, dit un fermier dont la cheminée s' échappe directement, alors qu 'il y a un tas de feux de bois sous la cheminée.Il n 'y a pas si longtemps que le feu de bois s' est allumé dehors, qu' il a incendié la moitié de la maison, que les pertes de ménage ont été encore plus importantes, et que les derniers voisins impliqués dans la lutte contre le feu ont été mis à la table, alors que le sage qui lui avait fait la proposition la plus précieuse a été oublié.

En faitIndustrie du vêtementIl en va de même pour le patron, si on ne s' occupe pas des clients, des employés, des produits, des produits, etc.ConcurrentCes quatre éléments, au lieu d 'être occupés par des choses précises et compliquées toute la journée, il y a forcément des flammes qui sortent tous les jours, en attendant que le Directeur de notre magasin dépense beaucoup pour sauver l' incendie.

Par conséquent, le Directeur de la boutique doit saisir les choses importantes et non urgentes de la boutique, en contr?lant ces choses et en éteignant le feu dans l 'état embryonnaire, il ne peut pas y avoir tant de choses urgentes et importantes qui nous dérangent.

　　Pourquoi mes plans ne sont - ils pas toujours mis en ?uvre?

En règle générale, un plan bien con?u ne peut pas être exécuté pour plusieurs raisons:

1) Comment peut - on attendre de vos projets qu 'ils soient acceptés et mis en ?uvre de bonne foi, parce qu' ils ne sont pas suffisamment connus et qu 'ils ne tiennent pas compte de la gravité de la situation?

2) l 'absence d' une réflexion systématique et de garanties concernant le temps, le personnel, les ressources financières et les systèmes d 'incitation nécessaires à la mise en ?uvre du plan, par exemple une certaine flexibilité dans le temps, et l' impossibilité de le faire en cas d 'interférence extérieure, sans garantie de temps;

3) Si le plan d 'exécution n' est pas assez solide, un petit revers abandonne, et si vous abandonnez une fois, vos subordonnés formeront des attentes, vous, une fois de plusPlan d 'exécutionComment peut - on s' attendre à ce que le plan soit mené à bien?

4) pour ce qui est de l 'insuffisance de l' intégration des ressources, la mise en ?uvre de tout plan dépend d 'une communication efficace et l' on ne peut s' attendre à ce qu 'il soit exécuté sans une communication efficace avec toutes les parties et sans l' imagination d 'un plan complet par elles - mêmes.

Pourquoi les personnes suivantes ne peuvent - elles pas se préoccuper de moi et ne peuvent - elles pas comprendre le mandat?

　　Personne en bas ne peut nous aider.DirecteurIl y a deux raisons à cela.

1) Les personnes ci - dessous ne veulent pas vous inquiéter, elles se cachent, les épaules ne sont pas Plates, elles ne supportent pas les charges, c 'est surtout la capacité insuffisante de notre chef de magasin de communiquer avec les gens, de découvrir les besoins matériels et psychologiques d' autrui, de gérer les autres En répondant aux besoins des autres, ce qui provoque la tonalité des bombes du Directeur et de ses subordonnés;

2) les capacités de ses subordonnés, même s' ils partagent délibérément les responsabilités et le travail de leurs supérieurs, ne peuvent pas faire bon travail, et finalement, la confusion, si le directeur vient d 'entrer en contact avec ces employés, il n' est pas surprenant qu 'il n' y ait pas d 'amélioration de la capacité du Directeur de la formation, en tant que Directeur, sa capacité d' encadrement de ses subordonnés devrait être au c?ur de ses compétences, si un directeur ne peut pas être son propre chef ou son patron de bonne foi.

　　CPourquoi tant de gens et de choses me dérangent - ils tous les jours?

En tant que Directeur de magasin, il y a toujours beaucoup de choses à vous déranger, mais tant que notre Directeur apprend à autoriser, à filtrer, à autoriser des choses urgentes et non importantes à ses subordonnés, à suivre le processus et les résultats, à faire des choses qui ne sont pas urgentes et peu importantes sous mandat et à ne se soucier que des résultats, le Directeur de magasin s' aper?oit qu 'il y a beaucoup moins d' ennuis à venir.

En outre, il y a beaucoup de chefs de magasin qui ne veulent pas autoriser leurs subordonnés à faire, semble - t - il, les subordonnés, en fait, il y a encore un peu de neuf neuf dans le coeur de l 'étrange, après tout, c' est à eux qu 'il appartient de tout et à leur gré, il y a de l' espace pour la recherche du pouvoir, les autres ne sont pas faciles à découvrir.C 'est en fait pour vous, en tant que chef de magasin, son intérêt le plus important doit être la performance et la croissance de votre équipe, c' est votre plus grand capital, et non pas le petit cadeau de quelques coupons de cartes, mais malheureusement beaucoup de chefs de magasin très talentueux ont perdu leur développement à long terme.

　　Il peut y avoir plusieurs raisons à cela:

1) ne pas traiter les choses de manière différente selon les priorités, traiter presque toutes les choses comme urgentes et importantes et, en conséquence, être débordées;

2) ne pas autoriser, ne pas faire confiance à ses subordonnés, toujours penser qu 'ils ne font pas ce qu' ils font, peut - être qu 'ils peuvent faire quelque chose de mal ci - dessous, donc ils sont disposés à utiliser les outils de leurs subordonnés, de sorte que les subordonnés ne peuvent pas grandir, donc il insiste davantage sur son choix;

3) Il n 'y a pas de planification et il n' est pas facile de faire des choses importantes mais non urgentes à l 'avance, jusqu' à ce que le feu s' enflamme, et les résultats sont mitigés.

　　La bonne solution devrait être:

1) apprendre à gérer son temps conformément à la règle de gestion du temps quadriennal, faire la queue en fonction des priorités, passer 30% de son temps à faire des choses urgentes et importantes, 50% de son temps à faire des choses importantes mais non urgentes et 20% de plus à se concentrer sur les situations d 'urgence qui ont été réglées par d' autres, qui nécessitent une attention simultanée sur les processus et les résultats, et seulement sur les résultats;

2) apprendre à décomposer des choses importantes et urgentes et à confier des pouvoirs urgents mais non importants à des ministères;

3) Renforcer la planification et prévenir les événements importants et urgents en accomplissant à l 'avance des taches importantes mais non urgentes.