Comment établir Le Budget Du Système Indicateur à Base De Stratégie?

Les études réalisées par des chercheurs nationaux et étrangers sur la gestion budgétaire des entreprises montrent que seules quelques entreprises peuvent établir des liens entre le budget et la stratégie.

Robert skaplan et David p. Norton, fondateurs du tableau de bord équilibré (thebalancedscorecard, BSC), professeurs de gestion à l 'université de Harvard, ont déclaré: ? 60% des organisations d' entreprises n 'établissent pas de lien entre le budget et la stratégie ?.

L 'étude de la gestion du budget de l' entreprise révèle également que les entreprises qui pratiquent la gestion budgétaire traditionnelle ont souvent des objectifs budgétaires qui ne sont pas conformes aux objectifs stratégiques.

Dans le même temps, la facilité d 'exécution du budget

Le problème, c'est - à - dire les objectifs budgétaires de la responsabilité du secteur de remplacer l'objectif général de l'entreprise.

Cela s' explique principalement par l 'absence de liens directs et clairs entre les indicateurs budgétaires et les objectifs (stratégies) de l' entreprise, ce qui empêche les responsables de voir l 'impact et l' impact de leur propre comportement sur les objectifs de l 'entreprise et, partant, l' objectif global de l 'entreprise.

Dans la pratique, de nombreuses entreprises établissent leurs budgets en se fondant uniquement sur des données financières ou sur des indicateurs financiers, ce qui fait des fonctionnaires des finances des esclaves de la gestion budgétaire; l 'absence d' interaction et de participation entre les différents éléments opérationnels et l 'incompréhension des autres, ce qui fait des fonctionnaires des finances des agents de la gestion budgétaire; l' absence d 'une source opérationnelle d' indicateurs, ce qui réduit considérablement l 'exactitude et la rigueur des indicateurs budgétaires; et l' attention excessive accordée au contr?le des co?ts et à des indicateurs de performance tels que les finances, les clients, la croissance de l 'apprentissage et les processus internes.

Le réglage est un facteur clé de fonctionnement globale de l'entreprise capable de refléter, équilibré de quatre aspects de la description des indicateurs stratégiques et de budget.

Les aspects financiers.

Reflète les objectifs financiers de l 'entreprise.

Des indicateurs sont généralement des indicateurs de retard, typique de l'indicateur comprend maori, la rentabilité, le taux de croissance des salaires et de la valeur économique ajoutée (), et d'autres indicateurs.

De la part des clients.

En confirmant les objectifs du client et pour la valeur de service de localisation, un indice d'évaluation de la conception, de la part de marché, les clients ont généralement d'obtenir un taux de satisfaction de la clientèle, et de fidélisation de la clientèle, le niveau de profit des clients.

Aspects opérationnels de la procédure interne.

Pour la valeur de localisation de services de soutien et de répondre aux exigences des clients des actionnaires, d'améliorer ou de reconfiguration de processus interne, la conception de l'indice d'évaluation correspondant, tel que le taux de rentabilité, de l'expédition en temps utile, le co?t moyen de chaque paction, le temps de réponse à la Demande du client.

Le domaine de l'apprentissage et de la croissance.

Afin de veiller à ce que les employés possèdent des compétences, des informations fiables, des incitations et compatibles avec les objectifs de l 'entreprise, des indicateurs d' évaluation de l 'apprentissage et de la croissance du personnel tels que les intrants de formation de chaque client, le nombre de recommandations du personnel, le degré de satisfaction du personnel, l' indice d 'incitation, la création de revenus par habitant, etc.

Il convient de noter que les quatre indicateurs susmentionnés devraient être le résultat de la budgétisation d 'entreprise.

C 'est - à - dire que la budgétisation devrait commencer par des indicateurs détaillés qui seraient tirés de ces indicateurs et que l' on créerait un réseau de responsables de l 'exécution, de ceux qui dépensent, de ceux qui établissent le budget, de ceux qui gèrent, gèrent et gèrent le budget.

Ces réseaux d 'indicateurs et de responsabilités constituent un modèle dynamique d' entreprise capable de décrire la stratégie d 'un point de vue microéconomique à un niveau plus général et d' observer, d 'ajuster et de mettre en ?uvre la stratégie d' un point de vue budgétaire.