Qu 'Est - Ce Qui Fait Que Les Produits Non Imprimés Gagnent?

C 'est une époque d' angoisse.

C 'est dur à faire.

L 'époque.

L 'année suivante, m. Matsui, qui a perdu 3,8 milliards de yens en 2001 dans les affaires non indiennes, a été mis en danger (En fait parce qu' il a été dévalorisé), en tant que Président de l 'industrie non imprimée, face à des problèmes d' Organisation et de commerce, a choisi une voie - d 'un système et d' une culture d 'entreprise à un point de départ, à un large éventail d' entreprises, à la deuxième année, pour faire des profits et des pertes, puis à la croissance annuelle.

Tout produit extérieur, toute propagande ou toute vente sont en fait des êtres humains et non pas des individus, mais des groupes.

Les personnes qui s' occupent d 'eux sont celles qui gèrent toutes les représentations extérieures et la clef de vo?te de l' homme est le système / la culture de gestion.

C 'est ce que j' ai appris quand j 'étais à l' université.

Mais à l 'époque, il était jeune et ne comprenait rien, se contentant de penser que les ressources, les possibilités et la chance étaient plus utiles et plus efficaces que les systèmes de gestion d' une organisation aride.

Aujourd 'hui, il est de plus en plus émouvant de se faire rouler: l' effet rapide, ce n 'est pas une forte durabilité, c' est pas de pouvoir dormir en toute sécurité, mais d 'être prudent en cas d' accident ou de sommeil.

Je crois que la plupart des gens qui veulent vraiment être de bonnes entreprises se demandent comment faire mieux, plus longtemps, au lieu de partir en un seul vote.

Bien s?r, celui qui se retire en une seule voix ne s' intéresse pas à ce sujet.

Après 20 années de croissance soutenue, les produits non imprimés ont soudainement perdu 3,8 milliards de yens en 2001.

L 'époque est finie, et il y a un sentiment de désespoir à l' intérieur de l 'entreprise qui est en train de s' effondrer.

La première méthode utilisée par les entreprises consiste à licencier, à vendre des marques ou des secteurs.

Selon Matsui, il y a deux éléments clefs du problème des produits non imprimés, à savoir:

1) 20 ans après sa création, l 'esprit d' innovation de la marque n 'est plus à la hauteur des besoins des clients (la croissance continue de l' entreprise tout entière).

2) Les entreprises mettent trop l 'accent sur ? l' expérience et l 'intuition passées ? au lieu de suivre l' évolution rapide de l 'environnement commercial (qui peut aussi être influencé par la culture d' entreprise de la société mère).

La solution de Matsui est de créer un système, de tenter de changer la culture d 'entreprise (ancien style) - et tout cela, dit - il, c' est en fait "par le biais de l 'institution et de la culture, les employés peuvent créer un peu de bonnes habitudes de travail et, partant, favoriser la croissance des affaires".

Qu 'est - ce que Matsui appelle le ? système ??

C 'est ce que je pense depuis des années.

Les entreprises que j 'ai passées (qu' il s' agisse d 'entreprises étrangères ou d' entreprises privées) lavent souvent le cerveauet inculquentla Culture d 'entreprise, tentent de motmotmotmotmotiver le travail par la parole / la formation, ou par des changements radicaux, et impliquesouvent des testet des testd' humanité, mais ne sont pas optimis - l 'intention de continuer à décliner (même si la croissance est une perte d' argent au détriment des bénéfices), la responsabilité mutuelle entre les secteurs, l 'isolement de chacun, la protection de la philosoph, le patrond' Excel 'entreprise continue de répandrel' apprentissage de l 'impuimpuissant et d' autodépression et d 'auto - emploi.La crainte de ne pas pouvoir faire grand - chose et souvent d' accélérer encore les choses, de continuer à introduire de nouveaux moyens de changement et de recourir aveuglément à des moines étrangers, risque d 'être exacerbée.

La connaissance et le changement ne peuvent - ils pas inspirer les gens et les organisations?

Puis, j 'ai regardé ailleurs.

Le cas, lu des livres (en particulier celui du professeur Chen Chunhua) jusqu 'à présent, il a fait un véritable exercice sur une entreprise, et il n' y a eu que deux véritables sentiments:

1) Wang Yangming dit ? savoir faire ensemble ?, mais ne fait pas l 'ignorance.

Mais combien de changements d 'entreprise se sont simplement arrêtés sur leurs lèvres, combien de cours de formation ne sont qu' un processus de marche et combien de personnes s' interrogent toujours sur les failles du système dans leur propre intérêt?

2) dans la mesure du possible, ne pas mettre à l 'épreuve l' humanité.

Un système sain est con?u pour éviter les épreuves de l 'humanité.

Selon Wang Yangming, il est difficile d 'obtenir la conscience par soi - même, ou bien il faut s' appuyer sur le système pour créer des habitudes de comportement qui répondent à la conscience.

En fait, il y a très peu de personnes ayant les plus hautes qualités de conscience et d 'action, souvent ces personnes ont du mal à se regrouper, de sorte que dans les entreprises, peut - être plus de 80% des gens ordinaires, comme moi, il est difficile de demander à chacun de prendre l' Initiative, sans parler de l 'humanité.

Comment le régime de non - imprimerie a - t - il été établi et mis en pratique?

D 'abord, trouver le vrai problème.

Est - ce que l 'on a l' impression que nous évitons souvent de parler de solutions?

S' il n 'y a pas de vrai problème, il n' y a pas de système, même si c 'est le cas, il n' y a pas de système.

En résumé, la clef de la solution réside dans la ? visualisation du problème ?.

Si le problème n 'est pas visible, il ne s' agit pas d' une question personnelle, mais d 'une question de culture et de système d' entreprise.

{page} u break}

Deuxièmement, la normalisation des travaux

Y compris le nom du produit, la présentation de l 'emplacement du magasin, la gestion de l' arrière, la gestion des crises, la gestion du magasin, la gestion financière, la gestion de la distribution, la gestion des archives, la gestion de l 'information au sein de l' entreprise, les heures de travail, etc.

Matsui estime qu 'il existe des ? règles de bonne conduite ? pour tout travail et qu' il faut trouver ces règles avant de les normaliser.

Beaucoup de gens demanderont peut - être: "Comment normaliser les créations de marketing?" C 'est aussi ce que j' ai toujours pensé, d 'où vient la créativité? Est - ce qu' il y a des règles? Heureusement, j 'ai finalement exploré un point de passage, la prochaine étape de la Division I, la modélisation de la créativité, afin de réduire la dépendance à l' égard de l 'expérience humaine.

Je crois qu 'il y a beaucoup dans le marketing comme moi dans l' espoir de trouver des modèles qui ont une valeur pratique et qui peuvent s' étendre.

Il n 'y a pas forcément de vérité absolue, mais il peut être utile à l' Organisation dans son ensemble de saisir la nature du phénomène, même s' il s' agit d 'une règle ou d' une pratique peu courante (Notez que cela peut ne pas être utile à l 'individu en raison des grandes différences entre l' homme et l 'homme et de l' écart entre les avantages globaux et les gains individuels).

La stratégie n 'a pas d' importance.

Le système ne peut pas être parfait d 'emblée et doit être constamment amélioré dans la pratique.

Ceux qui lisent de 0 à 1 connaissent peut - être mieux le modèle d 'entreprise "continuellement mal testé".

Matsui a déclaré qu 'il avait été impressionné par la lecture répétée d' un livre intitulé Executive Power, dont une phrase après avoir été Président: ? il y a une grande différence entre les entreprises qui ont un pouvoir d 'exécution et celles qui n' ont pas de pouvoir d 'exécution: elles n' ont pas eu de discussions répétées ou se sont réunies à plusieurs reprises dans des villages de vacances et n 'ont pas encore pris de mesures ?.

En conséquence, Matsui dans les produits non imprimés de promouvoir le slogan "exécuter 95%, le plan 5%.

En fait, beaucoup d 'entreprises, en particulier nos entreprises privées, sont très puissantes, dès que l' on pense à un plan, les patrons eux - mêmes pour le mettre en pratique, pendant que l 'on s' inspire constamment des conseils critiques des autres, tout en s' améliorant.

Le rythme des réformes est important.

Mais est - ce un slogan?

Beaucoup d 'entreprises ont dit que la ? mise en ?uvre d' abord ? pouvait se borner à s' arrêter sur leurs lèvres et ne pas se doter d 'un système d' application uniforme partant de la base, et que le système se limitait aux subordonnés, indépendamment de leur hiérarchie, à la bonne conduite des gens, à la vente et au marketing, et qu 'il n' existait pas non plus de culture d 'entreprise qui permette aux employés de reconna?tre et de développer la primauté de l' exécution.

En fin de compte, le "système et la culture" sont des "stratégies" pour protéger la navigation.

Pourquoi Matsui dans tout le livre parle - t - il moins de "Comment s' y oppose - t - il au sein de l 'entreprise, comment peut - il surmonter les difficultés du système de propulsion?", je pense que cela pourrait avoir des éléments de la culture japonaise, à moins que je sois riche en Chine...

Quatrièmement, il faut que tous les systèmes et toutes les cultures soient dotés de talents.

D 'où viennent les talents?

Les difficultés d 'embauche et d' utilisation sont, selon les estimations, un problème auquel se heurtent la plupart des entreprises.

Parce qu 'il y a trop peu de talents dans la foule, même si vous l' obtenez, vous risquez d 'être confronté au problème de l' inefficacité.

Dans les entreprises, il arrive souvent que de petits matériaux, de petits matériaux, de ne pas mélanger.

Matsui est d 'avis que les dirigeants ne devraient pas penser à l' endroit où les meilleurs talents sont retirés, mais plut?t à l 'intérieur de l' entreprise et de développer progressivement et solidement les talents.

Il existe un ensemble relativement objectif et impartial de mesures des talents dans les produits non imprimés.

Cet outil permet d 'éviter les jugements émotionnels des dirigeants directs.

En outre, il ne faut pas perdre de vue la sagesse de première ligne qui permet aux employés de première ligne de mettre au point des manuels d 'Organisation partant de la base plut?t que les chefs d' entreprise assis au - dessus du Bureau.

Au sein de la société de créer un système de communication bidirectionnel.

Dans le même temps, la cuisson des grenouilles à l 'eau chaude affecte lentement les opposants (ceux qui ont délibérément fait de l' objection un membre de la préparation de mujigram).

Enfin, pas de panique, pas de relache, pas d 'orgueil.

Mujigram n 'a pas été fabriqué en un ou deux mois, mais il a fallu cinq ans pour le faire.

Parce qu 'il faut constamment adapter les ajustements en fonction des réalités.

Bien entendu, cet ajustement est un ajustement tactique dans le cadre de l 'esprit de la marque invariable.

Alors, y a - t - il un moyen plus rapide de mettre en place des institutions et de créer une culture plus rapidement? Je trouve difficile, mais pas assez rapide, et il semble souvent que les réformes se déroulent sans heurt et sans opposition, au lieu de masquer des vagues géantes qui, une fois que les vents et les nuages surgissent, renverseront tous les efforts antérieurs, voire les perdront encore plus.

Dans le monde des affaires, des décisions doivent être prises chaque jour.

Beaucoup de choses ne sont pas faites parce qu 'on a déjà la bonne réponse, et il est souvent difficile de savoir qu' il y a assez de choses à faire, puis bien et mal, mais vous devez le faire.

Iii) Les solutions qui peuvent être mises en ?uvre en deux temps sont certes intéressantes et peuvent résoudre immédiatement les problèmes immédiats, mais si l 'on ne voit que la surface du problème, on risque de voir les mêmes problèmes se répéter à tout moment à l' avenir.

Quand on est perdu, on choisit la voie difficile, et on finit par la bonne.

C 'est ce que j' ai appris pendant des années.