一體何が無印良品を黒字にするのか。

彷徨い焦る時代である。これはなかなか落ち著いてやることができないエンタープライズの時代。不惑の年の松井さんは、2001年の無印良品の営業損失38億円の時、危機に瀕して（実際には真っ直ぐなために左遷された）、無印良品の社長を務め、萬端のビジネスと組織の問題に直面して、「企業制度と文化」から著手し、一発で全身を動かし、1つの支點で商売全體をこじ開ける道を選んだ。2年目には黒字に転じ、その後は年々増加した。

外在的な製品、宣伝、または販売の背後にある要素は、実は人であり、一人ではなく、人の群れである。人を始末してこそ、すべての外在的な表現を解決することができ、人を始末する鍵は管理制度/文化である。この道理は、私が大學に通っていた時に先生が懇切に教えてくれたものです。しかし、當時は若くて、まったく理解できず、資源、機會、運、何よりも退屈な組織管理制度が有用で、効果が速いと思っていた。今では自分で操って、効果が速い、持続性が強いとは限らない、安らかに眠ることができるとは限らない、かえっていつも意外なことに気をつけなければならない、よく眠れない。私は信じて、大多數の本當に良い企業の人を思って、すべて考えているのは：どのようにすることができるのはもっと良くて、するのはもっと長くて、1票をして撤退するのではありません。もちろん一票で撤退する人も、この話題には注目しません。

無印良品は20年連続で成長を続けた後、突然2001年に38億円の赤字を計上し、外部からの評価は「無印神話」から「無印良品の時代は終わった」と語り、內部にも「この會社は終わりだ」と絶望的な空気が漂っている――というのはよく知らない人も多いのでは？あなたと私は今、このような環境にいたかもしれません。

どうしよう？一般企業が最初に採用する方法は、リストラ、ブランド/部門を売ることです（これも熟知しているでしょうへへ）。松井氏は、無印良品の問題の鍵は2つあると考えている。

（1）設立20年後、ブランドに本來備わっている「イノベーション」精神は、もはや顧客のニーズに追いついていない（連続的な成長に企業全體が浮き足立っている）。

（2）會社は「過去の経験と直感」を重視しすぎて、目まぐるしく変化するビジネス環境についていけない（これは親會社の企業文化の影響もあるかもしれない）。

松井氏の解決策は、制度を作り、企業文化（舊風）を変えようとする――それは、はっきり言って「制度と文化の構築を通じて、従業員に少しずつ良い仕事習慣を身につけさせ、ビジネスの成長を促進する」ことだ。では、松井氏が言う「制度」とは何か。実際には、ビジネスバリューチェーンを中心に、チェーン全體のあらゆる側面に対して標準化（例えばMUJIGRAMマニュアルの作成）を行い、実際の狀況に応じて制度改善を続け、人と人間性への依存を減らすことができます。

これも私がここ數年考えている點です。私がいた會社（外資系企業や私企業を問わず）は、常に企業文化を洗脳し、注入し、言葉/トレーニングの方法、あるいは激しい変革を試みて、従業員を奮い立たせ、人間性の探求と試練に觸れることが多いが、結果は楽観的ではない。誰もが自分を閉じ込め、保身に走り、優秀な従業員は絶えず退職し、企業は引き続き「習得性無助」の憂鬱な気と自嘲に満ちており、ボスは焦りのあまり、さらに拍車をかけ、より多くの新しい変革手段を引き続き打ち出し、盲目的に外來の僧侶に助けを求め、結果はさらに厳しくなる可能性がある。

私はずっと退屈していましたが、どうしてですか。知識も変革も、人や組織を前進させることはできないのだろうか。

その後、私は他のことを観察しました會社のケースを読んで、いくつかの本（特に陳春花教授の本）を読んで、今になって、自分が実際に1つの會社を操って、やっと2つの実感がありました：

（1）王陽明は「知行合一」と言ったが、知っていても知らないことはできない。しかし、どれだけの企業変革が口に止まっているのだろうか。どのくらいの知識訓練が歩いているだけですか。制度の抜け穴を考えて自分の利益を得ようとする人はどれだけいるのだろうか。だから、実行と実踐は、頭の中の口の中の知識よりも重要です。

（2）できるだけ人間性を試さないで、人間性は試練に耐えられない。健康な制度は人間性の試練を避けるためだ。王陽明は「良識へ」と言ったが、実際には人の自発に頼るのは難しい。やはり制度に頼って良識に合った行動習慣を作らなければならない。実際には、良識意識と行為を備えたトップ人材は非常に少なく、往々にしてこれらの人たちはまた抱え込むのが難しいため、企業の8割以上の人は、私などの一般人であり、みんなに自発的な意識を持つことを要求するのは難しく、人間性を試すことは言うまでもない。

では、無印良品は具體的にどのようにして制度を構築し、実踐しているのでしょうか。

　まず、本當の問題を見つける

問題を避けて解決策を話しているような気がしませんか。時には形勢に迫られたり、時には苦難の言葉があったり、時には純粋なのは、一日坊主になって一日の鐘にぶつかったり、自分のことを気にしないで高く掲げたり、左右から彼を避けたりしているからだ。

本當の問題が見つからなければ、後のいわゆる制度はなく、制定されても自ハイ、観世音菩薩を祀るだけだ。（ちなみに、多くの會社は神を祭っており、私企業でも外資企業でも、真の畏敬であるものもあれば、偽の慰めであるものもあれば、風水的に縁起の良いものを図ろうとしているものもあり、興味深い現象である）要するに、問題解決の鍵は「問題を可視化する」ことにある。問題が可視化されなければ、個人の問題ではなく、企業文化や制度の問題である。

　次に、各作業を標準化する

製品名を含める方法出店立地はどうすればいいですか。店はどのように陳列しますか。後方管理？危機管理？店頭管理？財務管理？配送管理？アーカイブ情報管理？社內での情報管理方法通勤時間？など。松井氏は、どんな仕事にも「それをうまくやるためのルール」が存在し、それを見つけて標準化しなければならないと考えている。

多くの人が「マーケティングアイデアはどのように標準化されているのか」と聞くかもしれません。これも私がずっと考えていたことですが、アイデアはどこから來たのでしょうか。法則があるかどうか？幸いなことに、私はやっと少しの道を模索し、次はまず私の社內で、人材経験への依存を減らすためのアイデアモデル化の初歩的な試みを行うつもりです。私は、マーケティング業界では、私と同じように、昨日私の會社が內部訓練を行い、「李呼獣」という文案執筆モデルを専門に研究するなど、実際的な価値があり、同時に延性のあるモデルを考えてみたいと信じています。萬事に絶対的な真理があるとは限らないが、現象の背後にある本質を捉えることができれば、少しでも法則があり、実踐することができれば、組織全體に有益である可能性がある（単獨個體には必ずしも有益ではないかもしれないが、人と人の差が大きく、全體の収益と個人の収益には一定の差があるので注意してください）。

ポリシーの二流でもかまいません。実行力が一流であればいいです

制度は最初から完璧ではなく、実踐の中で絶えず改善する必要がある。『0から1まで』を読んだ人は、「試行錯誤を繰り返す」創業モデルに詳しいかもしれない。松井氏は、自身が社長を務めた後、「実行力のある企業と実行力のない企業の間には、何度も議論を重ねたり、リゾートで何度も會議をしたりしないのに、行動を取らなかったりすることのない大きな違いがある」と、本『実行力』を何度も読み返したことがあると話した。

だから松井氏が無印良品內で進めているスローガンは「95%実行、5%計畫」。実はこれを認めている企業は少なくありません。特に我が國の民間企業は、ほとんどが実行力が強く、何か計畫を思いつくと、すぐに社長が自らチームを率いて実踐し、その間に他人の批判や提案を絶えず取り入れ、やりながら改善してきました。改革のスピード感が重要だ。

しかし、これは「スローガン」の役割ですか。もちろんです。多くの企業が「執行至上」と言うのは、口先だけで、実際の価値のある制度が形成されていないかもしれないし、トップダウンで統一された執行基準がないかもしれない。制度は部下だけが上司を問わず、良民だけが悪人を問わず、販売部だけが市場部を問わない、従業員に実行力至上の企業文化を心から認めさせ、形成させることもありません。だから、結局のところ、「制度と文化」は「戦略」のために護衛している。

なぜ松井氏は本全體の中で、「企業內でどのように反対している人がいるのか、彼はどのように萬難の推進制度を排除しているのか」とあまり言及していないのか。これには日本文化の要素があるかもしれないと思います。私の堂々たる大中華に変えてみて……。

第四に、すべての制度と文化の背後には、人材が必要である。人材はどこから來たのか。

求人難、求人難は、ほとんどの企業が直面している問題と推定されています。人ごみの中には優秀な人材が少ないので、誘致しても「使えない」という問題に直面するかもしれません。企業では、役不足、小材大用、無才混用がよく見られます。

松井氏は、リーダーはどこから優秀な人材を掘り起こすのかではなく、企業內で著実に著実に人材を育成していくべきだと考えている。無印良品の內部には、比較的客観的で公正な人材測定カリパーツールがあります。このツールは直屬指導者の感情判斷を避けることができる。

また、第一線の知恵を無視せず、會社のリーダーがオフィスに座ってトップダウンで制度を作るのではなく、第一線の従業員がボトムアップで制度マニュアルを作成するようにします。社內で雙方向コミュニケーションを構築する制度。また、カエルをぬるま湯で茹でることで、徐々に反対者に影響を與えていく（あえて反対した人に、MUJIGRAMの編成委員を擔當させる）。

　最後に、焦らず、怠らず、傲慢ではない。

無印良品の內部のMUJIGRAMは1、2ヶ月で作られたものではなく、成形に5年かかった。どうして？常に現実に基づいて、調整を段階的に修正しなければならないからだ。もちろんこの修正調整は、「不変のブランドコア精神」の下で行われた戦術調整である。

では、もっと早い方法はありますか。より近道は迅速に制度を構築し、文化を作ることができますか？私は難しいと思います。急がば回れ、往々にして順風満帆で、異議のない改革のように見えますが、かえって大きな波亂を覆い隠して、いったん風が起きれば、巻き起こった大波はこれまでのすべての努力をひっくり返して、さらに損失が大きくなります。

松井氏の言葉で言えば、ビジネスの世界では、毎日決め続けなければならない。多くのことは正解を知っているからやっているのではなく、通常は十分にやった後に良いか悪いか分からないが、あなたはやるしかない。3、2回で実行できるソリューションは確かに魅力的で、目の前の問題をすぐに解決できるかもしれませんが、問題の表面だけを見ると、未來はいつでも何度も同じ問題に直面する可能性があります。迷ったときは、歩きにくい道を選んで、最後に正しい道を歩くことができます。時には遠回りをして、かえって真理を見つけることができて、これは私の長年の體得です。