千橡総裁陳一舟操演「吸金大法」

陳一舟は現在、千橡相互接続科學技術會社の総裁、捜狐「校友録」の創始者を務めている。1987年に武漢大學物理學部に入學した。1993年にアメリカマサチューセッツ工科大學に入學してMIT修士號を取得した。1997年にスタンフォード大學に入ってMBAと電機工學の雙修士號を取得した。1999年にスタンフォードの同窓生の周雲帆、楊寧と共同でChinaren會社を設立し、陳は理事長兼最高経営責任者を務めた。Chinarenが捜狐に買収された後、陳一舟は捜狐副総裁を務めた。名詞の解釈ソーシャルネットワークサービス(SNS)は、ソーシャルネットワークサービス(Social Networking Services)と呼ばれ、ソーシャルネットワークの構築を支援するためのインターネットアプリケーションサービスを指す。現在一般的なSNSというのは、「知人の知人」という意味だけではありません。例えば、同じ話題による結集(掲示板など)、學習経験による結集(Facebookなど)、週末の旅行の同じ場所による結集など、「SNS」の範疇に入れられる。4月30日、千橡グループは4.3億ドルの融資金額で中國のインターネット分野の私募規模記録を更新し、このような融資規模は當時の3大ポータルがNASDAQに上陸した時のIPO規模の和を上回った。「第2グループ」にある企業が資本記録の更新者になった理由は何ですか。ヒント中國のインターネットの第1陣の創業者として、陳一舟がChinarenから始めたインターネットの道はずっと奇跡に欠けていない。4月30日、千橡グループは4.3億ドルの融資額で中國のインターネット分野の私募規模記録を更新し、その年の3大ポータルがNASDAQに上陸した時のIPOの和を上回った。千橡グループの時価総額は12.3億ドルに達する。何がこの「第二陣」にある企業を記録者にしたのか。長年にわたって業務分野で突破できなかった陳一舟の次の一歩はどこへ行くのだろうか。「富の観點からすれば、ここ數年、個人が投資を通じて得たリターンは定年退職するのに十分だ」。陳一舟の自評は彼の二次創業を証明しているようだ。彼をよく知っている人が陳一舟の話をするとき、まず肯定的な長所はいつも「彼の投資感覚はとても良い」ことだ。このような肯定は創業型のボスにとって最も聞きたい褒め言葉ではないかもしれません。多くの人が「資本家」ではなく「企業家」であることを認める傾向があるからです。3000萬ドルで校友録を捜狐に売った陳一舟の履歴書には、Chinaren(校友録)が創造した神話は今まで誰も超えられなかったが、陳一舟個人の成功は3000萬ドルでChinarenを捜狐に転売してから始まった。1つの詳細は、Chinarenの最初の起動資金は基本的に陳の投資収益から來ており、捜狐を離れた後、陳も捜狐の株価が最高點に上昇するまで待ってから投げ売りを選んだ。「ジェットコースターに乗っているようなものだ。2007年、陳一舟はその年の経験を思い出した時、「その時、私はすぐに10億ドルの市場価値のある會社を作ることができると自信を持っていた」と話した。しかし、陳一舟という「すぐに実現できる夢」は5年5ヶ月も引きずられ、ソフトバンクの助けで世界に認められた。2002年11月、陳一舟は中國に戻り、當時爆発的なSPサービスを主な業務として千橡インタラクティブを創立した。その時、陳と一緒にChinarenを創立した周云帆と楊寧はすでに「空中網」を風生水にして、同時に市場の上でTOM、華友世紀、三大ポータルのような先入者はすでに次々とSPの領域の走馬圏地を完成しました。4800萬ドルのリスク投資を受けた後、陳一舟は最終的に千橡を2番目の空中網に変えることを選択しなかった。今の狀況から見ると、陳さんの當初の選択は「災いによって福を得た」かもしれないが、陳さん本人も認めないわけにはいかない。SP業務の最高の発展のタイミングを逃して、陳さんの夢を初めて破滅させた。資本市場の承認も得られず、第1期の風投に十分な神話的なリターンをもたらすこともできなかったが、SP業務の成熟した利益モデルとキャッシュフローによって、千橡は第1時間で自分のために生存の機會を勝ち取った。「お金を稼ぐのは自分の長所ではない」と分かった陳一舟も、自分の將來の事業がどこにあるのかを考え直し始めた。蟄伏は株式置換で「貓撲」を買収して再び注目を集めている。「私はコミュニティ出身で、それが一番得意なことです。その時はまだ明確なビジネスモデルがなくても、今のSNSやコミュニティの概念がこんなに爆発するとは思わなかったが、自分が何ができるのか、自分が何をすべきかは分かっていました」2007年、陳一舟氏は校內ネット上で高校とホワイトカラー市場への進出を発表した発表會で、「校內ネットがFacebookに火をつけてから貓の虎を描き始めたことを認めない。実際には2002年、1999年のChinarenから、私たちはすでにこの分野で探求している」と話した。陳一舟のいわゆる「2002年に始まった探索」とはDUDUDUを指す。comは、千橡の名の下にある韓國風のコミュニティサイトで、最終的には「DUDU加速器」と「ごろつきソフト」の告発で有名になった。業界関係者によると、當時の中國のインターネットにはルールがあまりなく、専門チームの技術に対する理解によって、サービスプロバイダは往々にして道徳的ではない方法でユーザーのネットワーク行為を積極的にコントロールし、それを流量と「alexaランキング」(國際的に最も権威のあるウェブサイトランキング)単位のチップに変換し、株主をからかうために使用したという。あるいは可能な投資家。陳一舟は後に、最初からこのような「非常規操作」が長い計畫ではないことに気づいたと回想している。「Chinarenをもう一人作ることはできないだろう。それは現実的ではなく、私がやりたいことでもない」。2004年3月、千橡は株式置換の形で「貓撲」という個人サイトを買収した。當時、貓撲フォーラムには多くの若者が集まっていた。彼らはこの無數のルールを破った仮想空間でアニメやゲーム、ITに関する情報を共有していた。Webサイトのアーキテクチャなどの理由で、わずかな広告だけが駅長が十分に高いサーバと帯域幅のコストを支払うのを助けています。貓撲は當時、2臺のサーバと60 Mの帯域幅しかありませんでしたが。當時、中國のインターネットの第一グループは史上最大規模の復興を経験しており、網易株価は100ドルに迫っており、インターネット圏は「中國初の金持ち」を含む富神話を頻繁に複製し始めた。このような背景の下で、ある「二流SP會社」は個人サイトの買収に微々たるものに見える--ある消息筋によると、記者會見を開く資格さえないという。でも1年後にはMyspaceとWeb 2.0概念は世界で爆発的で、千橡傘下の貓は一瞬にして中國で最もWeb 2になった。0と反逆の素質の會社--貓撲フォーラムの上の無數の名詞から中國のインターネットの標準化用語になり始めた。さらに重要なのは、陳一舟と千橡もこのような買収で、主流資本市場の注目を集めたことだ。2年間で數千萬ドルを拡大し、10サイト近くを飲み込んだ。貓の買収が完了してから1年3ヶ月後、陳一舟は2005年7月にAccelPartnersから1000萬ドルのリスク投資を得た。9ヶ月後、千橡はレノボ投資を含む4つの投資會社から4800萬ドルの投資を受けた。風投注入に伴うのは千橡集団の大規模な拡張行動である。関係者によると、その時、グループ傘下のSP業務の千橡相互作用は依然としてキャッシュフローと利益をもたらすことができたが、政策監督管理と市場飽和の雙方向の影響を受けた無線付加価値サービスはすでに弱體化を避けられなくなったという。國際的な主流資本市場がそれに気づく前に、すべてのSPたちは時間と競走していたが、陳一舟の千橡は選択しなかったようだ。陳一舟は最初の融資が到著してから1ヶ月で買収行動を始めた。買収された會社はUUMEと呼ばれ、創始者は陳一舟の同窓生の劉健で、米國から「6度の空間」の交友理論を持ち帰った。関係のない2人は、6層の関係網の交差を通じて関係を結ぶことができるという意味だ。「自分で作っても間に合わないから、直接買ってください」大度コンサルティング社長の程天宇氏は言った。劉健氏は當時、中國ではSNSの概念や市場がまだ成熟していないとし、「買収合併を選ぶのも合理的だ」と述べた。この予言は2005年8月に現実になり、UUMEが千橡に合併した後、彼は千橡グループCOOに就任し、オンライン業務の運営を主管した。陳一舟の拡張ペースはこれに止まらず、2005年末、有名なITコミュニティDonewsは千橡傘下の財産となった。「最初の融資で投資家と合意したのは、貓をめぐってWeb 2.0のコミュニティ群を構築し、SP業務を含むすべての業務がこのような核心競爭力の周りでサービスを提供することだ」。陳一舟氏は、「実際には「次男」は「ボス」よりも成功しにくく、十分な資本サポートが得られなければ大変だ」と話した。2002年に帰國して創業してから、陳一舟は2年以上の間に様々な方法で10近くのウェブサイトを「鯨呑」し、業務範囲は當時のすべての人気概念に及んだ。リストラ戦線が長すぎて一部の分野の撤退が遅すぎる戦線が長すぎるため、傘下のすべてのサイトが新製品と新サービスを同期的に発売しており、しばらくの間、千橡広報擔當者を悩ませた問題は「會社が何をしているのか記者に説明できない」ことだ。さらに重要なのは、千橡自身の従業員でもこの質問に答えにくいかもしれません。製品が多すぎるため、テストから運営維持からサービスまで、ほとんどの一環の責任者は短い時間で名目が多く、規格が異なる任務に直面しなければなりません。退職した千橡深セン支社のある従業員は記者に伝えました。彼女は3ヶ月足らずで7つの異なる製品の普及任務を受け、「全く重點がない」、あるいは「すべての任務が重點と呼ばれている」が、「2ヶ月以上続くプロジェクトはない」と話した。「陳一舟は投資家に「衆星拱月」の図を描いたが、最後に星が空いっぱいになったが、月は見つからなかった」。程天宇氏は、「平均的に力を入れた結果は必然となり、陳氏は資本層の拡張に執著しすぎて、消化の時間さえ自分に殘せなかった」と話した。拡張が殘した隠れた危険性は2006年7月に中國移動がSP政策を調整した後から明らかになった。SP事業の収入が激減したため、千橡は瞬時に製品ラインが長すぎることによるコスト圧力を感じた。このような背景の下で、2006年9月26日、千橡政府は150人のリストラを発表した。2006年末、千橡は2回目のリストラを行い、従業員の1/3が失業した。2007年初め、貓撲の従業員の半數近くがリストラ通知書を受け取った。2007年2月末、陳一舟氏は「リストラが終わった」と認めた際、2006年の最大の殘念なことに、一部の分野では撤退が遅すぎて、先覚が足りないと回想した。40以上のアカウントを挫折させ、40以上の鶏の足を交換する気まずい思いをした。実際、陳一舟は校內網に対して最も早く挫折感を體得した。2005年12月にこのサイトがオンラインになってから間もなく、陳一舟は創始者の王興と接觸し始め、買収の意図を明らかにし、5 Qキャンパスネットワークを自主的に開発して競爭に參加すると表明した。しかし、第1段階の交渉は結局合意に至らなかった。2006年の夏休みの間、千橡が自主開発した5 Qキャンパスネットワークと校內ネットワークで激しいユーザー爭奪戦が発生した。陳一舟は「5 Q登録ユーザーに鶏の足を贈る」という方法で、王興はユーザーのオンライン関係を現実化する方法を選んだ。最終的な結果は陳一舟を憂鬱にさせた--ある人は5 Qに40以上のアカウントを登録した後、校內のネット上に戻って、自分が40以上の鶏の足を手に入れたと自慢した。しかし、資本運営が苦手な王興はあまり喜ばなかった。2006年の新入生入學當初、融資問題で壁にぶつかった王興はほとんど駆け引きの過程を経ず、1ヶ月以內に校內網を千橡に売った(200萬ドル、2000萬元未満という情報がある)。校內ネットワークのユーザー価値を十分に意識した陳一舟は、ユーザーの流失を最大限に避けるために、自主的に開発した5 Qページを徹底的に放棄し、元の5 Qのユーザーを校內ネットワークに導入した。「通常、買収側が買収した資産を自分の既存の資源に統合し、両者が重なると、捨てられるのは買った資源であることが多い」。程天宇は「しかし今回は陳一舟が逆になった。