內憂の外で困って、化粧品の代理店はどのように包囲を突破しますか？

代理店、風景が無限になってからだんだん苦境に入ります。

風雲は変化が多いと言わないでください。2003年に入ってから、広州、上海両地を代表とする化粧品企業はルートが沈下し始めて、直接端末に到著して、直接端末小売店と協力して、外地市場に支社を設けて、事務所を設けて、直接業務代表の巡回市場を派遣して、端末に挺進して、もとは中間商にあげた利益を保留しないで端末小売店にあげました。

代理店と比較して、メーカーの販売政策の優遇サポート力が高く、利益が豊富で、小売店は當然メーカーに親しくなり始め、もう中間代理店と商売をしたくなくなりました。メーカー側が直接に端末に到著して、小売店と協力する営業パターンの下で、代理店の競爭優位性はますます小さくなり、ますます受動的で、売上高が急激に下がって、生活が苦しくなりました。

戦略的転換を図ると、代理店が歩かなければならない道になります。

確かに、名と優位ブランドの空間の小利益に直面して、多くの代理店は運送屋と運送員に転落して、汗と苦労のお金を儲けて、自分の経営場所をメーカーの倉庫と中継所に変えて、いくつかの「地皮のお金」を換えて、物流の中継費を支払います。

直面する競合品の強大な競爭優位に対して、多くの代理店は端末の取引先の出す理不盡な要求に対して、大膽に怒って勇気がなくて、我慢して飲み込みます。

お客様の大量流失に直面して、多くの代理店は積極的な変化の中で爆発しないで、受動的な変化の中で滅亡しますと強く意識し始めました。

次の例を見てください。

世界の500強企業である韓國サムスン電子は1997年以降、業務が伸び悩んでいます。新社長は就任した初めての會議において、妻と子供以外は変わりません。このような機動的で柔軟な思考と変化を求める思想こそ、サムスン電子は1998年の40億ドルから2006年の160億ドルに発展させます。

アジアで日本を抜いたソニーはアジア一になりました。

市場の競爭パターンと現在の現狀と未來の発展の趨勢は、代理店に必ず変化を求め、新たな発展モデルを模索する。

市場に淘汰されるという悲慘な結果を避けられます。

化粧品業界でも例外ではなく、山東省を例にとって、多くの代理店は5年前に代理店だけをやっていました。2003年以降、上海と広州の一部のメーカーによって直接に専門店を完成しました。そして、販売政策が優れていて、支持力が高く、最後に小売店はメーカーに親しくなりました。特に上海のメーカーを尊敬しています。

その時から、代理店が戦略転換を考えて、経営ルートを広げて生存空間を拡大しました。例えば山東青島の新齊魯経済貿易會社は2004年5月から代理店＋専門店のモデルを歩き始めました。2007年に會社の規模が數倍に拡大しました。

山東濰坊グループの成功は更に代表性と説得力があり、全國の百貨店の経営難が相次いで閉鎖されている間、イ坊百貨店グループの経営は業界全體の不景気の影響を受けておらず、地級都市の百貨店から一挙に全國第三位の地位を達成し、変化の中で商業の奇跡を創造しました。

代理店＋小売（百貨店＋大型スーパー＋コンビニ）のルートは更にイ百集団を鬼に金棒にさせ、その後生産＋代行配送＋小売（小売は百貨店とスーパーマーケット及びコンビニモードを含む）に発展しました。

これは間違いなく大自然の不変の法則を示しています。適者が生存しています。同様に規則に従って変化し続けるしかないです。私達の代理店は生存と発展ができます。

私たちの化粧品代理店として、変化の突破口はどこにありますか？