自社ブランド小売業(yè)者とブランド運営者の両陣営はそれぞれ國內(nèi)男裝市場に分けられています。

國內(nèi)のメンズの市場は今すでに第3回の変革を迎えて、発展のノードの上であって、第3世代のメンズの概念も市場競爭のモードによって決めたのです。

中國本土のメンズのブランドは今日まで発展してきました。これまでも市場に存在していた古いブランドです。きっと思い出すのは「ヤゴール」、「スギ」、「ロモン」、「開け」、「サザエ」、「小豆」などです。

これらの第一世代のブランドは前世紀(jì)80年代末から90年代初めにかけて興ったもので、1994年ごろが一番美しいです。

しかし、時間が経つにつれて、市場の相場も変わってきています。

前の世代の紳士服ブランドのおかげで、1997年、1998年に寧波紅幇の代表ブランドで溫州ブランドの臺頭に転向しました?！讣獔蟆?、「莊吉」、「法派」などの第二世代ブランドは雨後の筍のように消費者の視線に入りました。

ここまで言わなければならないのは、広州はアパレル卸、加工のビジネスの長兄として、その男裝ブランドの経営発展は上記の地區(qū)より遅れています。2000年ぐらいからブランドの形成と経営を重視し始めました。

中國の服裝業(yè)界の発展はイタリアの服裝の発展とよく似ています。中國の現(xiàn)段階の服裝ブランドの発展はイタリアの前世紀(jì)の60、70年代の狀況に相當(dāng)します。

中國メンズのブランドを例にとって、最初のメンズブランドの前身はアパレルメーカーであり、ブランドの誕生は製造業(yè)の背景にあり、総稱してメーカーブランドと呼ぶことができます。このようなブランドは非常に大きな生産基地と生産加工能力があります。この點は海外ブランドの発展に合致します。1997年、1998年に誕生した溫州メンズブランドの大部分は強大な加工能力がなく、服を生産しないブランドもあります。

海外ブランドのESPRIT、GAP、BOSSなどです。

メーカーのブランドは浙江省のような形をしています。

ビジネスブランド（會社ブランド）は明らかなダンベルの形で、上流の環(huán)節(jié)は資金能力、設(shè)計研究開発能力、ブランドの包裝能力などが明らかな優(yōu)位を持っています。生産環(huán)節(jié)は弱體化し、下流の販売ネットワーク、ルートの建設(shè)能力は強いです。

中國の経済の発展速度には世界中が目を見張り、10年以內(nèi)に海外のアパレル産業(yè)の発展50年の道を歩むかもしれません。

ブランドのゲームの法則によって、アパレル業(yè)界はメーカーブランドと商業(yè)ブランド（會社ブランド）の発展段階を経験した後に、海外にすでにあるブランドの発展モデルは今後の中國の服裝ブランドのマーケティングの方向になります。男裝ブランドにとって、このモデルはノキ、ITAT、海瀾の家などの小売商ブランドです。

これに対して、第三世代ブランドと第二世代ブランドの最大の違いはどこですか？

まず、製品の方面から見て、第3世代のブランドはもう簡単にファッションを強調(diào)しなくなりました。彼らは消費群體を広げ始めました。絶えず製品の様式と種類を豊かにして、もっと製品のシステム性、完備性とファッション性を重視して、快速ファッションを提唱します。

ノキを見ると、商品のファッション性やデザインの豊かさ、多様性をより重視し、庶民化を確実に保証しています。

もちろん、このような変化を持っているのも國際市場の服裝理念に従って、國外ブランドのモデルを勉強します。例えば、ZARAです。

第二に、ブランド文化伝播の観點から見る。

以前は、消費者に伝える概念は、個性と別種を特に強調(diào)していました。

しかし、第三世代の市場競爭に參入して、ブランドの宣伝モデルが成熟し始めた。

また、ノキの「平価、流行、多様」というブランドの訴求のように、直接的に深く説明しているノキは消費者に何を與えることができますか？今の消費者は盲目的な消費段階から理性的な消費時期に上昇しています。彼らは製品のファッション性と価格比をもっと重視しています。これはまさにノキブランドが提唱しているものです。

第三に、運営モードから見れば、直営モデルは市場の展望を表しています。

伝統(tǒng)的な服裝企業(yè)モデルに対して、ノキは獨自の道を切り開いて、純粋なストレートチャネルモデルを採用しています。

本社から直接メーカーに注文する。

ノージは自分の製造工場がなく、すべての注文は他の企業(yè)によって完成されます。本部は各地方の市場特徴によって各大手店に割り當(dāng)てられます。

中間リンクを短縮することで、直接端末に到達(dá)して販売する。

制品のコストをコントロールすることによって、資本の運行サイクルに対する資金コントロールを増大させ、伝統(tǒng)的なモデルの資金遅滯、三角債の不良なルートを避け、企業(yè)の制品の価格の合理化に有利になります。

価格優(yōu)勢を通じて競爭相手の市場に絶えず浸透し、強いブランドの支持點を形成します。

同時に消費者に與えられるのは、同業(yè)界では味わえないお客様の譲渡価値と會員割引制度より高いということも見られます。

もちろん、その一方で、ZARA、H&Mなどの海外のファッション小売ブランドのビジネスモデルとも言える。國內(nèi)のアパレルブランドを大いに刺激して、自分のブランド位置づけ、ファッション度の把握、端末の運営パターンなど一連の問題を考え直した。

海外ブランドの進(jìn)出は、その優(yōu)れたビジネスモデルを國內(nèi)ブランドに參考にさせ、これは大いに國內(nèi)の服裝市場の変化と服裝ブランドの変革を加速させていることが分かります。

以上の傾向によって、大膽な予測ができます。今後國內(nèi)のアパレル市場は次のようなパターンになる可能性が高いです。

一つは「自社ブランドの小売業(yè)者」で、それらは「大きくてそろっている」というのがデパートの特色です。

もう一つは「ブランド経営者」、つまり多くのスタイルが異なる個性的なブランドの組み合わせです。

一方、これらのブランド企業(yè)自身は多ブランド戦略を?qū)g行する可能性があり、異なる位置づけのブランドは異なる製品ラインを作り、最後には共同で大きな店を形成する。

一方、位置づけの違うブランド企業(yè)同士が連攜してブランド小売店を形成し、異なるブランドを吸収して経営することも可能です。

これらのパターンは全部可能ですか？script src=>