メーカーはどうしてディーラーを管理できないのですか。

「ディーラーをしっかり管理する」というのはスローガンというか願望です。現(xiàn)実的に言えば。生産企業(yè)の各クラスのマーケティング管理者は、このディーラー管理の問題に頭を悩ませている。このディーラーは管理が悪く、マイナスの結(jié)果が明らかになった。例えば、販売市場の実行が不十分で、販売の進度が遅れている。市場の動きはタイムリーに反映されていない。企業(yè)の資産安全が保障されず、販売費が増大し続け、優(yōu)秀なディーラーは競合他社に引き抜かれることが多い。

メーカーがディーラーを管理できないのは、主に4つの面で問題がある

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一、ディーラーに対する理解が十分ではない

世界中のすべての矛盾は理解の非対稱から來ており、理解の非対稱は雙方の相手に対する理解から來ており、メーカー間の矛盾も同様であり、メーカーのディーラーに対する理解と認識は実際には非常に限られている。生産企業(yè)の人員はディーラーの就職経験が極めて少ないため、つまりディーラーを本當に理解し理解することはできない。もっと多いのは自分の主観的な理解によってディーラーを分析するだけだ。あるいは當然のようにディーラーを見る。多くのメーカーの上層部は、ディーラーを簡単で遅れた自営業(yè)者と見なしたり、ディーラーを自分と同じ企業(yè)と見なしたり、文化のない成金と見なしたりしています。上の行の下の効果、メーカーの第一線の業(yè)務員もディーラーをこのように見ているが、実際には、ディーラーは自営業(yè)者でも企業(yè)でもなく、両者の間の狀況であり、獨自の組織形式、利益モデル、価値観を持っている。重要なのは、ディーラーの多くの思考パターンが実際にはメーカーとは正反対であることです。例えば：

メーカーはディーラーに専門的に精進し、専門的な市場投入を行うことを望んでいる。ディーラーはある専門や業(yè)界で深くはまらないことを望んでおり、市場に投入しすぎて船が小さくUターンしやすいことも不便である。

メーカーはディーラーが先に市場成績を出してから、一定の市場政策と資源支持を與えることを考えてほしいが、ディーラーはメーカーが先に市場政策と資源支持を與えてから、市場成績を上げることを望んでいる。

メーカーはディーラーが製品の利益を適切に薄くし、下級ルートのメンバーに有利にすることで販売量を増やすことを望んでいるが、ディーラーは単品の利益を増やすことを望んでいると同時に、製品の全體的な販売量をある程度制御することを望んでいる。この量が大きくなると、占有される回転資金は必ず高く、管理コストも同時に増加するからだ。

メーカーはディーラーがメーカーから與えられた市場費用とルート政策を市場建設とルート関係の構(gòu)築に使用し、長期的な市場運営のために基礎を築くことを望んでいるが、ディーラーは短期的な収益を考慮して、メーカーの市場費用とルート政策の設定法をブロックして、直接ディーラー自身の利益になってしまうことが多い。

メーカーは革新が企業(yè)発展の魂であると考えているため、製品とマーケティングモデルで革新を続けているが、ディーラーは経営の安全性と収益の安定性を考慮して、伝統(tǒng)的なマーケティングモデルと成熟した古い製品に偏っている。

メーカーはトレンドに基づいて仕事をしています。例えば、業(yè)界の発展傾向、市場の変化傾向、市場空間の容量など、このトレンドを仕事のガイドラインとしていますが、ディーラーは結(jié)果に基づいて仕事をしています。この結(jié)果は、今月いくら稼ぐつもりなのか、この四半期はいくら稼ぐつもりなのか、今年はいくら稼ぐつもりなのかなど、結(jié)果を確定する前提で、次に、現(xiàn)在の発展目標と収益の方向性を決定します。

また、メーカーの中でディーラーに接觸するのは主に一線業(yè)務員であり、一般的に、メーカーの一線業(yè)務員自身の素質(zhì)と専門レベルは高低まちまちで、コミュニケーションレベルさえ保証するのは難しい場合があり、また、メーカーの一線業(yè)務員はディーラーとのコミュニケーションと協(xié)力の過程で、まだ多くのまちがいの先天性不足が存在している。例えば、メーカーの第一線の業(yè)務員はアルバイトであり、ディーラーのオーナーは完全な意味でのオーナーである。メーカーの第一線の業(yè)務員の教育程度は一般的にディーラーのオーナーよりもはるかに高いが、メーカーの業(yè)務員のビジネス経験は一般的にディーラーよりもはるかに低い。これは雙方のコミュニケーションに大きな障害と困難をもたらすに違いない。例えば、このような例は多く挙げることができる。つまり、メーカー間の様々な面での不平等さ、雙方の相互理解の困難を招いて、この理解の困難は自然にまた多くの矛盾と紛爭の発生を招いた。

シフト思考は確かに多くの問題を解決することができますが、本當にシフト思考をするのは容易なことではありません。結(jié)局、ほとんどの人は主観的で、自分の本位主義から問題を考えることに慣れている。メーカーの営業(yè)マンもそうですが、ディーラーのオーナーもそうで、みんな相手が自分を理解してくれるのを待っています。

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二、ディーラーのフロントだけに注目し、ディーラーのバックグラウンドは基本的に考えない

メーカーのトップから、メーカーのトップまで、ディーラーへの注目點は、基本的に自社メーカー製品の販売狀況に集中しており、拡張に関する問題は次のとおりです。

ディーラーの當メーカー製品に対する関心度、

販売計畫の進捗狀況

本メーカーの市場費用の使用狀況

本メーカーの製品のルートと端末での表現(xiàn)狀況、

他の同類メーカーが既存のディーラーを掘り起こそうとしているかどうか、

本メーカー製品のディーラーでの在庫と取り寄せ狀況、

以上のような問題は、メーカーとディーラーの間のフロント問題と呼ばれていますが、実は、これらの問題の利益の出発點はメーカーの立場に立って、核心はメーカーの利益を最大化するためで、ディーラー自身の利益問題をあまり考えない、あるいはディーラーの利益問題を単一化した、自分のメーカーの製品はディーラーに利益をもたらしたと思っているが、実際には、ディーラーの利益は全體的であり、グローバル性を持っているに違いない。