ディーラー脆弱性管理シリーズの商超費用

現代のチャネルが急速に発展している今日、伝統的なチャネルと現代のチャネルの販売比率と地位は天地を覆すほど変化している。現代のルートは市で大いに興っている。多くのディーラーが現代チャネルの重要性に気づき、現代チャネルの管理に力を入れている。

先日、ある中規模都市にある全國大手チェーンスーパーの支店に行って、製品の陳列と販売狀況をチェックしたついでに、古い友人、このスーパーの低溫購買マネージャーを探しに行った。応接間で雑談しているうちに、元の顧客の張社長、地元の全國的に有名なブランドの地級代理店に出會った。挨拶をして二言三言あいさつをした。彼はスーパーに販売促進員の管理費を払いに來たことが分かった。筆者はこのディーラーの実力と仕事のスタイルをよく知っていて、部下は數十人、スーパーシステムは更に5人の従業員がいます。部下の2つの部門マネージャーには、スーパーシステムを専門に擔當し、権限を手放す勇気があり、現代的な管理意識がある。私の知っている限りでは、このようなスーパーに費用を払うことはすべて業務マネージャーか主管者がやっていたのです。私は冗談半分に言った：張総、どうして自分で來たの？ベテランが出馬して、一人が二人分、そのお金も一人が二人分に使うことはできませんか。お客様は私を見て喜んで言いました：私はとっくにあなたに話をしたいと思って、あなたはいつも忙しいと言って、今回私を捕まえさせて、何か言いたいことがありますか？私は笑って言いました。「私のせいです。先日は確かに仕事の問題が多くて忙しかったです。でも私は今回**市に來てあなたを訪問する予定があります」。「それはいいですね。私も確かにお手伝いしたいことがあります。どこかでよく話しましょう。今日はご飯をごちそうします」。お客様は言いました。

夜、この都市のトップクラスのホテルで、ディーラーは長い間困惑していた問題を話してくれた。コミュニケーションの下で、私はついにその心を重んじる問題を明らかにした。

この顧客は卸売業者から作られたブランドディーラーである。起業したばかりの頃、費用に関わるすべての場所では、ディーラーは必ずすべて親身になり、業務の発展、実力の増強、交際の増加に伴い、徐々に管理制度を整備し、先進的な管理思想を導入した。販売チームを設立する。このディーラーの下には10人以上の業務があり、マネージャー制度を導入し、営業マネージャーを招聘し、販売を擔當している。自分は上で重要な意思決定や職能部門との仕事をしています。もともと関連していたスーパーの費用、例えば積み上げ費、促進費、年間更新費、店慶費などには業務マネージャーが行っていた。

1、2年はこのように過ぎ去った。その上で、その顧客の商売もますます大きくなっている。商売が盛んになった。ディーラーもここを回っているだけなので、見てみましょう。暮らしも快適だ。

3ヶ月前、営業マネージャは會社に5000元の***スーパーの積み立て費を申請した。この店は確かにこの張社長の重點顧客だからだ。費用も以前に比べてあまり上がらない。あっさりとこのビジネスマネージャーにお金を要求しました。その後、張さんは用事があって石家荘に帰ったことがあり、ちょうど駅で用事があって出かけたこのスーパー低溫組の今の仕入れを見た。張社長が具體的な販売を擔當していない時間が長くなったので、端末との付き合いは少なくなった。購買という人の名前も知っていて、何度か會ったことがありますが、深く付き合ったことはありません。今回出會って、張さんは遠慮して挨拶したが、これはよかった、張さんは冷や汗をかいた。

法規政策のため、一部のスーパーでは現在、非正常な費用に対して開票が行われていない。しかも料金が固定されていないものもあり、お客様の気持ちが入っているものも多い。これにより、一部のスーパーシステムの管理者が私腹を肥やしている。社長は疑っても、証拠はありません。本文の張社長の業務マネージャーが申請した5千元のスタック費用購買マネージャーは3000元しか受け取っていない。2000元の費用が業務マネージャー個人の懐に入ったことは明らかだ。

現実の供給関係は、多くの供給業者のオーナーが売り場や仕入れの機嫌を損ねていることを恐れているということだ。名目の多い費用にも頭が痛いが、人にあげたいのは必ずしも必要ではない。そんなに広い面積で、そんなにたくさんの棚、スタックの陳列位置は、供給者が赤くなっているのではないか。このような環境の下でディーラーとスーパーの地位の不平等は、ディーラーのオーナーとスーパーの間にコミュニケーション障害を生じさせる。多くの問題がタイムリーに発見され、修正されないようにしています。　　

內情を知ってから、張社長は表面的に動かず、ついにこの業務マネージャーの汚職の証拠を集めた。いくつかの損失を挽回した。しかし、その後の仕事では、誰も安心していなかった。本當に蛇に噛まれて、十年も井戸縄を恐れていた。スーパーの料金問題に関わる限り、自分で出しますか。自分の神経が薄れている。

最後に張社長は気が滅入って私に尋ねた：張社長、あなたは私が創業した當時はそんなに気を使っていなかったと言ったのですか？今では安心して仕事をする人がどうしてこんなに探しにくいのだろうか。汚職問題を解決する良い方法はないだろうか。

これは本當にビジネスマネージャとエグゼクティブの質問にすぎないのでしょうか。?

もちろん、ここ數年、國際的な量販店の大挙した進出に伴い、國內のスーパーマーケットはその先進的な管理モデルの影響を受け、非営業的な収入がいかに魅力的であるかを認識しつつある。國際売り場の有料體制に倣って、さらには強化された模様が出てきたが、強いブランドのディーラーはまだいい。一般的な製品のディーラーとして、イメージを作るために損をして聲をかけることが多い。この場合、業務者にスーパー料金というところで皮をむいてもらうと。ディーラーの心の中に多くの怒りがあるのも、想像できることだ。

このような仕事の中で費用に関わる原則的な問題は、主管マネージャーだけでなく、一部の一線のスーパーメンテナンススタッフも何かあっても心を動かす。私はある企業でKAシステムを擔當していた時、現場に降りて市場をチェックしていた時、スーパー業務や理財係が販売促進員の給料を橫領していることを発見した。販売促進員は一般的に週に1ヶ月も會議を開いていないため、日常的な管理は販売店やスーパー業務員の身に落ち、週報や日報も一般的に業務整理で報告されている。だから、販売促進の休憩、脫勤を隠して、それから給料から休憩と脫勤分の給料を差し引くことは非常に操作性がある。現在、一部の企業ではこれらの狀況に対応して、販売促進賃金を業務が代わりに受け取ることで直接カードを打つように変更している。しかし、ディーラーの問題體制の下では、まだ発生していると信じています。

上の狀況はすべて比較的に深刻で、私は信じて、いかなるスーパーマーケットを擔當する業務員の家の中で、多かれ少なかれスーパーマーケットで販促の贈り物をするためにいくつかの會社があります。あるのは直接會社から持って帰ってきたもので、それは倉庫の問題で、もっと多い時は端末から流れてきたもので、あるのは里応外和の方法で各種の販促活動の中で「勝って」帰ってきたものである。

また、専従課長とぐるになって、裏金をカバーして、毎回多くはありませんが、細々としています。これもディーラーが頭を抱えている費用の消費です。

身內の質問が終わって、聞きたいことがありますが、またその速販売品の販売店がスーパーで破損を返品したことがなくて、品差を補充したことがあります。契約書に明記されていなければそれまでだが、実際の入庫販売量で決算すると明記されているので、課長から電話がかかってきて、「在庫が2つ足りないので、補充してあげましょうか」と言った。あなたは補いますか。補ったら損失だから、また次があるかもしれない。補充しない？あなたの陳列は競合品に無情に押しつぶされて、あなたはきっと道理にかなっていないに違いありません。

スーパーの費用流出のいくつかのルートを知っている以上、張社長の問題を傍観して、どのようにして経営過程での不必要な費用流出の問題を根絶したり、減らしたりすることができるかを考えてみましょう。正常な損失と異常な損失を含めて。　

筆者は、根絶の可能性はほぼゼロだと考えている。スーパーの暗箱操作が存在する限り、費用の不透明化は解決されず、國の法規に要求される不合理なスーパー費用を一掃する政策は実行されない。汚職問題は根治されない。しかし、費用管理は結局、人員管理の問題だ。だから効果的な監督は最も直接的な手段である。そこで私は張社長に次のようなアドバイスをしました。

1、スーパーマーケットシステムに対しては、何もしなくてもいいし、手を引いてはいけない。不規則なスーパーの職能部門や運営部門とのコミュニケーションは、端末に対する理解を強化することができ、浮気の意図を持つ従業員に対しても抑止力になる。

2、ガイドの仕事は販売段階で極めて重要である。彼らの利益を守ることは販売量を保障することだ。一般的には、販売促進員とオーナーの間には、理財係や業務員、主管やマネージャーなど多くのコーナーがあります。ディーラーのオーナーと販売促進員の間に深いコミュニケーションがあったことはほとんどないので、販売促進員の周會制度を強化し、オーナーも販売促進員の総括會に參加し、（トレーニング內容の部分に參加しなくてもよい）一つ一つ販売促進員とコミュニケーションを取り、スーパーの本、競合品の販売狀況を客観的に理解するのに役立つほか、「天子三年臣に會わず」による不正も回避できる。

3、スーパーとの協力過程における製品の紛失問題については、必ず検品時、入庫前に紛失しないようにしなければならない。私は自分の目で見たことがある配達運転手の中には、人が知らないうちに人の製品を2つ積んで車に乗って行った人もいた。製品が在庫に入り、スーパーに入ると、紛失する確率が大幅に低下します。だから、運転手と販売促進員の防犯意識を強化しなければならない。販売促進員は店で販売促進員が擔當し、販売促進員は不在で運転手が擔當し、製品は必ず100%在庫に入る。

マーケティングは今まで何の難題も答えがなく、合うかどうか、効果の大きさに差があるだけだ。簡単な管理手段を実行することは、派手なことよりも効果的かもしれない。

どんな問題の答えにも間違いに対する違いがありますが、相対的に管理的には間違いに対してあまり重要ではなく、有効かどうかが重要です。張社長の狀況は多くの友人が會ったことがあるか、まだ発見されていないだけだと信じている。これからは細部の悪魔を警戒し、穴を埋めることができるようになります。では、この答えが何であれ、彼は有効になった。