國內販売は靴企業の包囲を突破して4歩の戦略に勝ちます。

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第一歩：自身の國內販売業務の戦略的位置づけを明確にする

靴企業の國內販売市場に対する戦略的位置づけは、具體的に三つに分けられます。既存の対外貿易業務の効果的な補充として、海外販売の両翼が一斉に飛ぶ戦略的配置として、或いは自社ブランドの創建を新たなスタートラインとします。

外商輸出市場の予想と將來性の判斷に対して、靴企業の國內販売業務のプレートに対する位置付けを決定しました。直接に國內販売業務のプレートに対する資源配置力と効率を決定しました。

國內販売業務を外注業務の補充部分に位置付けている東莞靴企業は、続々と膨大な資源を國內販売市場の建設に投入することを願っています。

ローマ城は一日にして築かれるものではない。

多くの外商が國內販売に転売している靴企業の中で、投機的な心理がある者を排除しないでください。

このような投機的な考えは靴企業の國內販売の道を誤った道に導入する。

長期的に海外販売注文に依存しています。その結果、靴會社は國內販売の道を切り開く上で、破釜沈舟の果敢と勇気に欠けています。

國內販売市場は航路標識がはっきりしない川の流れのようです。

もしかすると、國際市場の少しの暖かい風、靴の企業を動かしてとっくに軽自動車の熟知している外國販売の業務に対する戀しい心に対してできます；もしかすると、1筆の外國貿易の大きい単、靴の企業の國內販売のモデルチェンジの決心を粉砕するかもしれません。

第二ステップ：自分の小分け品類の優位性を明確にする

東莞靴業を例に挙げます。

豊富な種類の構造を持っているのは東莞の靴業の優位の一つです。しかし、すべてはプラスとマイナスの両面があり、既存の種類の構造の形成は東莞の靴企業自身の研究開発計畫と商品企畫によって決まるのではなく、海外販売のお客様の指導を受けています。

同様に、大部分の外注型靴企業は生産の品類構造に優れています。多くは長期協力の外國販売の顧客によって決定されます。

どのような靴業界の細分品類で國內市場を運営し、自身の優位性を形成すべきですか？

これは靴企業の長期的な外販加工の蓄積による生産能力だけでなく、國內市場の品類増加の機會にも依存します。

この要求は靴企業が生産能力と市場機會の間にバランスを求め、それによって國內販売の種類構造を形成しなければならない。

直接外注品類の構造とスタイルを採用するのは國內販売の転換の第一選択ではなく、そのために方向を見失うこともあります。

第三ステップ：自分の國內販売ブランドの市場位置づけを明確にする。

國內販売市場に切り込む優位な品類を確定した後、その種類の既存ブランド陣営と自身の國內販売市場の差異化訴求を結び付けて、國內販売ブランドの市場位置づけを確定する必要があります。

これは靴企業が主力ターゲットのグループをロックし、それをもとにブランドのスタイル路線と主力価格帯の區間を明確にする必要があります。

ブランドの位置づけは直接にその市場空間の大きさと競爭ブランドの多寡を決定しました。

位置づけが高ければ高いほど、ターゲットの市場レベルが高くなり、消費者の數が少なくなります。

例えば海外の高級品は少量の一級市場しか選べないことに決まっています。多くの本土の靴業ブランドは広範な県や郷鎮市場に占拠されています。

ブランドの位置づけを明確にした上で、靴企業は自分の直接競爭相手を明確にする必要があります。

直接競爭相手というのは、三つの評価基準を満たす必要があります。ブランドスタイルが似ています。商品の小売価格が近く、市場シェアが隣にあります。

直接競爭相手をロックすることは、市場競爭の座標を確定することと、ブランド競爭戦略と資源配置方式に相當する。

直接的な競爭相手に対して、最後に超えるべきですか？それとも圧力をかけるべきですか？

明確な方向と対応策がある。

第四ステップ：自身の販売ルート開拓戦略を明確にする。

國內の靴市場では、細分化された種類の市場の発達段階がそれぞれ違っています。

それに対して、溫州産

品類と晉江産の運動靴の種類は現在すでに高度な白熱化の競爭段階にあります。

サンダルと靴と

ちょうどまだブランドの創建の初級段階にあって、主力の販売ルートは今あります。

モデルが小売モデルに移行する過程で、異なるブランド陣営間の限界はまだ完全に決まっていない。

そのため、これも後進の國內販売のモデルチェンジの靴の企業に更に豊富な想像の空間ともっと多い市場の機會の點を殘しました。