上司がミスを犯したら、部下はどうすればいいですか？

部下にミスがあって、指導(dǎo)者は或いは婉曲に批判して、あるいは面と向かって指摘して、すべて當(dāng)たり前のことで、従業(yè)員も大きな意見(jiàn)がありません。好意的に指摘するのですか？それとも見(jiàn)てないふりをして、相手にしないのですか？多くのビジネスマンが頭を痛めています。

おしゃべりの仕方：

上司の観點(diǎn)：具體的な問(wèn)題は具體的に対応して、巧みに方法で指摘します。

上司と付き合うのは世界で一番學(xué)問(wèn)のあることです。よくできました。職場(chǎng)は順調(diào)です。社長(zhǎng)がミスをしたことについては、具體的な問(wèn)題を具體的に扱うべきです。特に獨(dú)斷的なボスに対しては、社員は自分の飯のために、やはりあまり言わないほうがいいです。いくつかの比較的に理性的な上司にとって、社員は適切な方法を探して彼に指摘してもいいです。例えば、私的な會(huì)合でやんわりと注意したり、他の人の話で隠喩したり、メールやメールで提示したりして、頭のいい上司は従業(yè)員の心遣いを理解してくれます。そして彼に感謝します。これは人を助けることです。

——海峰私営企業(yè)の社長(zhǎng)

従業(yè)員方法：冷処理

部下が上司のミスをどう扱うかは、簡(jiǎn)単には言えません。その影響要素が多すぎるため、部下が実際の狀況に応じて対応していく必要があります。ある時(shí)、上司と彼の明らかに間違っている問(wèn)題について議論しました。私はずっと自分の観點(diǎn)を堅(jiān)持しました。その結(jié)果、上司が高血圧の発作になりそうでした。私達(dá)は時(shí)には他の人に自分の観點(diǎn)を受け入れるように急いでいますが、実際の狀況はすべての人が対立する観點(diǎn)に出會(huì)う時(shí)に、しばしば時(shí)間をかけて変えなければなりません。他の人の不足を我慢することをマスターして、1種の熟している態(tài)度です。

——阿叡弁護(hù)士

ストーリー1:

違法行為は斷固として制止する。

レイリー女23歳會(huì)計(jì)

レイリーは一つの悩みに出會(huì)いました。稅務(wù)部門は會(huì)計(jì)検査をします。この指示を受けて、レイリーは困っています。いつも帳簿を作ることを聞いていますが、學(xué)校を卒業(yè)したばかりの彼女はやはり納得できません。やはりこれは違法です。どうすればいいですか？レイリーの脳裏には時(shí)々この難題がひらめいていた。　

専門家が募集しています。柏明頓人力資源管理コンサルティング會(huì)社の高級(jí)顧問(wèn)師である李豊濤社長(zhǎng)も一般人です。間違いを犯すと、彼は帳簿を作って減稅などの目的を達(dá)成したいという心理は理解できます。自分も會(huì)社に迷惑をかけました。だから、彼女は社長(zhǎng)に粉飾決算ができないように勧めます。もっと大きな被害を與えないようにします。これも會(huì)社のために考えます。

物語(yǔ)二:

陰でとやかく言うな

朱志遠(yuǎn)男26歳マネージャーアシスタント

朱志遠(yuǎn)は社長(zhǎng)の前で怒鳴られました。彼は怒りと恥ずかしさを感じました。二日前に、社長(zhǎng)から會(huì)議室を予約するように言われました。朱志遠(yuǎn)は後勤部門に電話してこのことを確認(rèn)しました。しかし、今朝、彼らが10分前に會(huì)議室に來(lái)た時(shí)、中には他の部門が會(huì)議をしていました。社長(zhǎng)はその時(shí)怒りました。朱志遠(yuǎn)を責(zé)めるのは仕事が足りないです。その後、朱志遠(yuǎn)はその部門が臨時(shí)會(huì)議であることを知り、すぐに終了しました。社長(zhǎng)は少しの辛抱もしないで、狀況を知らないでむやみに怒ります。朱志遠(yuǎn)の悔しい口調(diào)には多くの不満がある。

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當(dāng)事者としては、このような狀況に遭遇した場(chǎng)合、上司が説明を聞いてくれないなら、しばらく黙って、大勢(shì)の前で上司に抵抗してはいけません。陰で議論しないでください。これは職場(chǎng)でのタブーです。

ストーリー3:

共に相談し、共に解決する。

剛男の25歳のアフターサービス

先の部門のリーダーは販売部から転任したので、著任したばかりの時(shí)に新しい働き方と評(píng)価基準(zhǔn)を発表しました。返品率はできるだけ0までコントロールして、できないのはボーナスを差し引きます。それを聞いたばかりの社長(zhǎng)は彼の販売前の管理案を全部ここに運(yùn)んできましたが、時(shí)には品質(zhì)に問(wèn)題があります。社長(zhǎng)が実情を知らないと思いましたが、下手な指導(dǎo)があって、自分ではどうしようもないです。

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部下に冷靜に問(wèn)題の原因と結(jié)果を見(jiàn)極めて、簡(jiǎn)単に結(jié)論を下しないようにアドバイスします。上司が自分のリーダーになれるのは、彼の得意なところがあります。靜かに観察してもいいです。時(shí)間が経ったら、問(wèn)題があれば、部下は詳細(xì)な準(zhǔn)備をして、會(huì)社の元の働き方を教えます。みんなの考えは適時(shí)に上司に報(bào)告して、問(wèn)題を解決します。

調(diào)査:

上司の6割が自分のミスを謝罪していません。

部下がミスをしたら、すぐに上司に狀況を説明し、謝罪して反省します。上司の6割が自分のミスを謝罪していないことが判明しました。これに対して、ネット友達(dá)は異なっている理解があって、ある人は思っています：上司は威張っているので、簡(jiǎn)単に自分が無(wú)能なことに見(jiàn)えます。上司としての身ぶりは慣れていますが、自分を見(jiàn)つめない、という先鋭?wù)撙猡い蓼埂?/p>

もちろん、上司にも言い分があります。ある部門の主管者は「多くの場(chǎng)合、私も自分の過(guò)ちを認(rèn)識(shí)していますが、部下にどうやって謝るか分かりません。」これで謝らない理由になりますか？従業(yè)員たちはこのように思いません。調(diào)査によると、97%の従業(yè)員は謝罪と地位の高低は関係ないと思っています。どのような方式を取っても、面と向かって謝罪してもいいです。