ブランド紳士服チャネルの新解：核心は掌握と運営にある

ヤゴールグループ株式會社の李如成會長は、「アパレルを作る上で最も重要なのはブランドとチャネルであり、最も価値と生命力のある企業の核心はチャネルにある」と考えている。

今回はメンズ業界に目を向けてみましょう。なぜ男裝に寫真の範囲をロックしたのか。これは、ここ20年のブランドとチャネルの二足歩行の戦略方式が、紳士服産業で実踐されているからだ。これらの紳士服ブランドの多くは簡単で粗放な製造発家史を持っており、それらはブランド運営の初期を歩み、ルートの棘と誘惑も伴って生まれた。

このような変化は、メーカーブランドのチャネル企業ブランドへの移行を要約すると、あまりにも漠然としているかもしれない。しかし、時を楽しませるファストファッションの代表であるZARAやH&M、業界內で躍起になっているeコマース分野を誕生させた販売の新たな通路といえば、その成功モデルには欠かせない點があります。つまり、ルートの発掘とぶらんこに乗る。

について述べるルート本ああ、実はルートの外にある

業界ブランド群の臺頭は、まず地域産業の集積のおかげだ。力覇男裝株式會社の連進副総裁は、改革開放初期に華僑が帰國しても模倣できる服裝スタイルをもたらし、上田を足を洗った晉江人もトランプ作り運動を巻き起こした。この地域は力覇、柒牌、七匹狼、九牧王、愛都などのブランドを生み出し、この地域に集中している。江蘇省浙江省一帯でスーツを中心に製品を扱うことが多いのとは異なり、この地域で形成されているのはカジュアルな紳士服産業だ。

一方、ブランド作りを続ける運動では、同じ地域ブランド陣営でもそれぞれの製品を細分化して位置づけており、晉江の服裝を例にとると、七匹狼のポロシャツがカラフルで、トランプの中華立領は李連傑が代弁し、九牧王はズボンの専門家を自稱し、強豪はジャケットに専念している。

しかし、チャネル上の各ブランドの発展経路は高度に似ている。最初から卸売をして、回転周期の速い流通方式の転換を実現して、総代理制度を設立して、ディーラーを導入して、加盟店を発展して、直営の割合を増加して、ディーラーのルートを最適化して、大體このようです。

この経路の背後にある論理は、中國市場に続々と進出している國際ハイエンドブランドと比べて、上述の國內ブランドの大衆化市場の位置づけは、その価格の上昇浮動空間を決定するのは大きくないということである。これにより、ブランドの位置づけの上昇によって価格が上昇し、ブランド內の生産性の増加を達成する可能性はわずかである。したがって、エピタキシャル成長を達成するためにチャネルを急速に拡張することは理にかなっている。

これも理解に難くないが、國內のアパレルブランドは専門店の展示店に情熱を持っている。上記両陣営の上位ブランドは、専門店（コーナー）數がほぼ2千店以上に達している。

しかし、急激な拡大を経て、金融危機の到來は多かれ少なかれこれらのブランド商を落ち著かせた。一方、ZARAやH&Mなどの海外ファストファッション代表も、國內の起業家たちに思考的なインパクトを與えている。

チャネルの掌握と運用計畫は、チャネルの外にあると言える。

まず、ZARAたちはどうやって作ったのか見てみましょう。

まず、ZARAたちは隣のブランドが大好きで、LVたちを隣に選んで、開いているのも大きな店で、デザインの量は多くありませんが、品數はとてもそろっています。また、これらの店の直営の割合は高く、その制御力を保証していますが、利益もこれらの大手店の良い店によって実現されなければならないことを意味しています。

次に、ZARAは顧客に「買える流行ファッション」を提供し、その全過程のサプライチェーン管理と、サプライチェーンの迅速な反応を支えるITシステムの応用のおかげで成功した。

ITシステムの役割は主に上下流の情報伝達のタイムリーさと円滑さを保証することである。ZARAのチェーン店では、ITシステムが各店舗に配備されており、各店舗には獨自の納品書があり、例を挙げると、フランス店の納品書はイタリア店とは異なる。一方、店舗マネージャは、店舗內の商品の販売狀況を確認し、次の週の需要に基づいて本社に注文する責任を負っています。本部はインターネットを通じてこれらの情報を集約し、スペインの工場に生産と出荷を行っている。もしあなたが情報システムだと言ったら、あなたは半分だけ正しいと言って、完全な答えは情報システムと業務の有効な結合です。

ファッションと同期して、新しいスタイルを開発し続け、迅速に新製品を発売することを保証するために、ZARAたちはリードタイム（つまり製品が設計から販売に上がるまでの時間）を効果的に制御している。関連資料によると、ZARAのリードタイムは15日、H&Mのリードタイムは最速で20日、國內アパレル企業の通常のリードタイムは90日-120日。

彼らを忘れないで、この不安定なやつら

今回私たちが接觸したケースでは、前述の両陣営がルート本最適化され、各施奇技。

ヤゴールは引き算を始めた。端末の「玉石混交」は、かつてヤゴールのブランドイメージに大きなダメージを與えたことがあり、これはヤゴールが歩きたいハイエンド路線とは合わなかった。そこでヤゴールは、小売端末を5000社から2000以下に切ることにした。

直営及び直営店の展開は、みんなやっています。しかし、最適化の可能性はまだあります。七匹狼は直営の管理理念とモデルを、ディーラー加盟店を中心とした専門店にコピーする試みを始めた。

迅速な反応の上で、これらのブランドは製品展示+注文會のモデルを継続するが、強豪は、効率的な市場反応メカニズムを構築すれば、このモデルも悪くないと考えている。

寶鳥リオティントのカスタム市場を買収し、ファッションの2文字をビジネスメンズの頭につけ、ネットショップをオープンして地上のカスタムショップと結合して歩く試みもある。

今はこれらのブランドのチャネル変革に歓呼するのはまだ早いが、開拓者を自任するブランドたちは、まだ不安だ。