業界情勢が厳しい&Nbsp;國內紡績企業は逆境に乗じて包囲を突破する必要がある（2）

第一に、企業は

第二に、現行の會社制度の制約。

現物企業との長期的な接觸の中で、現行の會社體制は大幅に企業がヘッジに參加する可能性を制限していることが分かりました。

會社の性質と規模によって、普通は企業を3種類に分けることができます。國有企業、規模の大きい株式制の上場會社と規模の小さい民間企業あるいは私営企業。

國有企業にとっては、複雑で時間がかかる承認プロセスは、先物カバーの保護方案をうやむやにする可能性があります。承認を受けても、先物取引に參加する時には、煩雑な決定手順があります。

國有企業先物取引部門の責任者は決斷権がないので、購入または販売前に、その取引計畫を報告しなければなりません。そして、企業の責任者及び他の指導者の審査を待って、通過してから注文できます。しかし、先物市場は目まぐるしく変化しています。

規模の大きい株式制民営企業も同じ問題があります。

一方、ヘッジが赤字になったら、責任を持ってトラブルになります。先物で利益を上げるなら大丈夫です。損をすれば、企業の責任者は大きなストレスを受けます。

これもなぜ國有企業と株式會社が先物ヘッジに參加したくないのかという理由です。

規模の小さい私営企業は効率が高く、そのヘッジ操作においては、段階的な審査が必要ではなく、企業の責任者は一般的に専門家を任命して、取引の意思決定を擔當します。

また、このような企業は個人の性質に屬しているので、企業の責任者も先物保証に參加して個人の業績に影響する心配はありません。

第三に、資金の緊張問題によって、ヘッジに參與できなくなりました。

一般的に、企業は生産経営の中で大量の資金を必要としています。

したがって、一部の企業は先物ヘッジに參加することによって原材料の価格上昇のリスクを回避することを放棄しました。

企業を攻略して問題の解決方法を守ることに參與します。

繊維企業の先物ヘッジを制約する上記3つの「山」は、攻略できないものではない。

まず、紡績企業に対して全面的な先物知識訓練を行います。

企業は先物市場のヘッジ機能を十分に理解したいのですが、そんなに難しくないです。資質がよく、規模が大きい先物會社と連絡を取り、先物基礎知識と実際取引のトレーニングをさせて、関係者が先物とセットの価値を徹底的に把握して企業にもたらす利益を助けます。

2008年6月、

2009年の新綿の発売後、相次いで栽培面積の縮小による綿の減産予想を発表したため、河北のある大手繊維企業は綿価の將來が大幅に上昇することを心配しています。

同社は2009年10月22日にオープンし、綿100本の先物契約を購入した。

同社の予想通り、下流の紡績業は回復し、需要も旺盛で、綿の価格も上昇しています。

今年3月5日まで、328級の綿の価格は15200元/トンで、1327元/トン上昇しました。

この時、同社は大量の注文を受けて、大量に現物を買って生産することにした。

資金を回収するために、同社は所有している綿100本の先物契約を売卻し、価格は16755元/トンだった。

同日、同社は現物市場で綿花500トンを購入し、663500元のコストを増加したが、同社は先物市場で862500元の利益を計上した。

全體的に見ると、この企業は現物を買う時、多くお金を払っていないだけでなく、1999000元も稼いでいます。

以上の二つの例から、

第二に、有効な內部統制メカニズムを確立し、取引行為を規範化させ、リスクを防止する。

現在の會社制度が先物ヘッジに參入することを制限している問題について、國有企業であれ、株式制の民営企業であれ、以下のパターンに従って有効な內部統制制度を確立して、業務操作中の違反とリスク問題を防止してもいいです。

2009年、中間研究院は規模が大きい紡織企業に協力して完璧な內部統制モデルを設計し、その企業の上下の好評を得ました。今までこのプロセス體系は良好に運行しています。

このメカニズムは主に三つの部分から構成されています。フロント（先物業務部）、バックグラウンド（財務部）、中臺（リスク監視部）。

フロントは主に取引を擔當しています。定期的に中臺とバックグラウンドに取引戦略と施設狀況を報告しますが、取引の決斷と実施の権利があります。

バックグラウンドとして、財務部門は資金調達者の指示だけを受けて、先物保証金の振替、會計処理を行い、取引の再審査、決済、売買委託の確認、及び各種財務処理及び取引狀況のフォローを行います。

中臺はこのシステムの中で最も重要な一環であり、リスク監視役を演じ、フロントとバックグラウンドのすべての業務操作を監督する。

潛在的なリスク問題が発見されたら、速やかに関係者に検証し、先物業務指導グループに報告する。

このシステムでは、3つの部門が緊密に連攜し、相互に制約し合い、最適な取引機會をつかむことができるだけでなく、リスクコントロールと監督管理にも積極的な役割を果たしています。

再度、區分、分量の策略を結び付けてヘッジします。

企業の保険加入に必要な資金の解決方法は、複雑ではない。

十分な資金が集まらなければ、現物の完全なカバーを実現し、企業は原材料価格の変化に応じて、一部のヘッジ戦略を採用することができます。

例えば、ある繊維企業は11月に綿の現物を500トン買いたいです。それは完全に自分のキャッシュフローによって、500トンの綿に対してその一部分を保証できます。

この方法は完全にリスクヘッジを実現できないが、現物価格の変動が企業にもたらすリスクをある程度下げることができる。

同時に、企業は時間帯によって価値を保つことができます。

企業のキャッシュフローがある期間に余裕があり、現物価格の変動が大きい場合、企業は先物保証を行うことができます。

注意が必要なのは、現物価格が比較的安定している場合、企業はそれをヘッジする必要がないということです。

このようにして、區分、分量保証の策略を結び付けて、紡績企業はヘッジの資金問題を解決しただけでなく、必要な原材料の価格変動に対してある程度のリスク回避を行った。

もちろん、わが國の経済の発展と改革の深化に伴い、金融市場はますます規範化し、安定し、開放されるようになります。近い將來、企業は銀行ローンを利用してヘッジできると信じています。

現在入り組んでいる経済情勢の下で、紡績企業は競爭が激化している業界の中で安定した発展を維持したいなら、長期発展のビジネス戦略を制定して、積極的に出撃して、先手を取るべきです。

まず、企業の転換のペースを速め、高効率、高品質、革新及びブランドの國際化の発展目標を徐々に実現します。

第二に、より完全なリスク管理システムを構築し、先物市場のヘッジ機能を利用して、原材料の購入コストを節約し、製品の利益をロックする。

要するに、リスクに対抗する能力が本格的に向上した時にこそ、紡績企業の生産経営は安定性と持続性を持っています。