靴企業「富二世代」たちは、息子たちが父親業の成功を受けて乗り越えてきた。

わが國

國內の高級靴企業の康奈グループの創始者である鄭秀康會長は7月9日、グループ創立30周年の「長青基業」の発表會で、現康奈グループの副會長である鄭萊毅（會長の鄭秀康の子）がグループの主な靴類業務を引き継ぎ、現在副社長の鄭萊莉（會長の鄭秀康の女性）がグループ商業不動産と海外園區業務を引き継ぐことを明らかにした。

二人の後継者は年末に正式に就任する。

同時に二人の後継者も演説を発表しました。康奈副會長の鄭萊毅はまた、「長青基業」という五つのプロジェクトを提出しました。つまり、ハイエンドの製造とハイエンドのブランド工事、人を本工事、二代目の後継となる仕事、管理革新の仕事と海外戦略プロジェクトです。

許志華は9年で「富二代」のマイナスの意味を転換した。

6月21日、北京國際ホテルの會場で、2009年の上場年の実績について語った許志華氏は、「2009年はピッカーにとって極めて異例の年だった。設立20周年、香港上場、端末店が6000店を超え、51.6%という大幅な営業成長額で群雄を睨み、胸をときめかす重大な事件だ」と語った。

最初から「富二代」に対する位置づけから、一連の成績の取得まで、許志華は落ち著いて伝承してきたこの椅子です。

前の人は彼を「富二代」と呼んでいましたが、やはり悪い意味の言葉でした。九年間の努力を経て、彼は自分の能力によってみんなに「富二代」に対して目を光らせました。

彼の友人の中には、後継者が少なくない。

私の周りの何人かの友達は仕事に一生懸命です。

富二世代の成因は「

中國の家の文化は家長式の文化のタイプに屬して、その根源は中國の數千年の家族制度と相応する権力の手配です。

このような親の文化は親心を基礎にして、人と人の関係は親心の遠近性で確立されました。家族の構成員は他人に対して一般的に不信感を持っています。

これは血縁が能力より高い人材の選択基準を決定しました。一般創業者の本能選択です。

また、自分と血のつながりがある後輩の後継者が企業を存続させ、さらには大きな仕事をすることができ、創業者は生命と事業の継続を體得し、人間の天性の生理認知にも合致する。

「中國民間企業発展報告（2002）」のデータによると、子供が能力がなくても、或いは子供が後任になりたくなくても、社會から職業マネージャーを募集する家族企業を選ぶのは全體の36.2%だけです。

これは、中國家族企業の親心関係と子供が親業の伝統を受け継ぐことが文化的信念または非公式制約として、短期間で解消できるものではないことを示しています。

ノルズが言っているように、「非公式拘束は制度の漸進的発展方式に重要な役割を果たし、したがって経路依存性の源である」ということです。

「子承父業」の後継モデルは今の中國の民間企業にふさわしい選択です。

靴製造の分野だけではなく、中國の民間企業での権力継承は、企業財産の創業者の子孫間の分配と企業経営管理権の移転を含む。

その中で、企業経営管理権の移転すなわち後継問題とは、誰が前の世代の管理者に代わって企業全體の運営を擔當するか、つまり、通常はCEO、社長、社長の人選が確定するということです。

例えば、國內の運動靴企業のピケ集団CEOの許志華氏は、父親から引き継ぐ會社が権力を握っている。

國內外の現実的な狀況から見ると、後継モデルは一般的に二つがあります。一つは「子承父業」モードで、創業者が退位した時、後任者（特に息子）が後継者として管理企業をコントロールすることです。二つの権利分離モードは家族が所有権を持ち、経営権はプロが掌握し、所有権と経営権の分離方式を実行して企業を管理することです。

この2つの方法はその自身にとってそれぞれの長所と欠點があります。理論工作者たちはモードの選択においても違った観點を持っています。

中國ですでに権力の引継ぎが実現されている民営企業を見ると、90%以上の企業が「子承父業」を選択している。

なぜ多くの創業者の理性的な選択がこのようなものなのか？民間企業が中國の現在の「土壌」に後継を置くということは、企業家にとってよりふさわしい選択だと説明しています。

結語:

靴だけではなく、すべての業界の創業者はいつも行きます。すべての企業は脫皮の陣痛を経験します。新しいビジネスの世界は二代目の英雄を渇望しています。

彼らの成否は、より大きな富を維持したり、創造したりすることができるかどうかにかかっています。

この過程の中で、一つの精神はもっと言われるべきです。彼らは自発的に責任を取り始めて、積極的に意思疎通をして、堅持をマスターして、妥協もマスターします。

このような伝承と発展の中で、中國で初めて立ち上がった企業は新しい光景を迎えました。