企業を作る前に自分にいくつかの問題を聞きます。

に対する

戦略を実行してもいいですか？

創業者が自問しなければならない第三の問題は一番難しいかもしれません。一番率直な自己検査が必要です。私はこの戦略を実行できますか？いいアイデアは優秀な業績を保証できません。

多くの若い會社が死んだのは、創業者が戦略を実行できなかったからです。

例えば、企業が資金を使い果たし、創業者が売上高を実現できない、あるいは注文を完了できないかもしれない。

創業者は資源、組織能力及び個人の役割の三つの分野を検査し、戦略を実行する能力を評価しなければならない。

私は適切な資源と関係がありますか？

優秀な従業員が足りないということは、往々にしてある戦略を成功させる上で最も重要な障害である。

スタート段階では、多くの企業が一流の従業員を誘致できず、不合格の従業員を優秀な従業員に転身させたいという起業家は、最終的にはほとんど失望しています。

また、若い企業に必要なのは內部資源だけではなく、創業者は顧客と資本源を考えなければならない。

企業がスタートする時に持っているお客様は、一番早く企業に引き付けられますが、最終的には必要ではありません。

創業者はまた常により強力な資金源を探して、持久的な企業を作る必要があります。

企業はどれぐらい強いですか

企業が戦略を実施する能力は、その「ハード」基礎構造（組織構造と體系）と「ソフト」基礎構造（文化と規範）に依存する。

業績がよくないと、過剰な規則や管理統制が社員を窒息させます。

企業が急速に成長し、市場シェアを獲得すれば、管理體制とコントロール手段の不足がもっと注目されるかもしれない。

絕えず発展している企業文化は、企業戦略の成否にも深刻な影響を及ぼしています。會社の規則制度に関連していない穴を文化的に埋めて、従業員の個人と組織の競爭と協力の程度を決めました。

もし創業者が止めずに文化問題を考えたら、その會社の文化はきっと勝手に形成されます。

このような勝手に形成された文化は企業の創立者の目標と戦略に合わないかもしれません。

自分の役をうまく演じられますか？

小さな企業を経営し、すべての重要な任務を自ら果たしたい起業家は、その役割を変える必要がない。

しかし、創業者が彼の創業した企業を獨立して生存できる実體に変えたいなら、企業経営の拡大に伴って、創業者の役割は変えなければなりません。

彼は自分で業務をすることから、他人にどうやってやるかを教え、新しい仕事と責任を試し続けなければならない。

例えば、あるエンジニアの創業者は財務分析のスキルを身につけるべきかもしれません。

もし創業者が自分を変えたくないと思ったら、挑戦を受けたり、新しい技能を身につけたりしたくないです。企業を他の経営志向のある人に売り渡したほうがいいです。