繊維企業はどうやって國內販売をしますか？

最近、いくつかの外國向け紡績企業が筆者を見つけて、國內販売のやり方を聞きました。

彼らの話から、輸出貿易に慣れた多くの紡績企業は國內市場にあまり詳しくないことが分かりました。

「國內市場の水が深い！」というお客さんに會うと、まず注意します。

もちろん、これらの紡績企業が國內販売をする気持ちの急迫を完全に理解しています。

2007年の為替レートは7ポイント上昇しました。労働力のコストは20%増加しました。輸出稅還付は2つのポイントを下げました。生産資料は3%から5%上昇しました。

2007年の第3四半期には、紡績工業協會の統計によると、2/3を超える企業は全業界の平均利潤率を下回り、これらの企業の平均利潤率は0.61%しかなく、総損失額は99億に達した。

2008年になると、マクロコントロールと銀行の引き締めに伴い、「21世紀経済報道」によると、紡績業界の生産能力過剰危機が爆発し、1/3企業が倒産に直面するという。

このような市場の現実に基づいて、外向的な紡績企業は希望します。

第一に、収益モデルの革新を考慮しなければならない。

どの産業価値チェーンにおいても、利潤エリアは均一に分布しているだけでなく、産業の成熟に伴って絶えずドリフトしています。どの一環で製品とサービスの同質化があれば、利潤はそこを離れます。

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同様に、國內の紡織服裝業でも、利益移転が頻繁に行われています。

ご存知のように、生産の同質化によって、紡績、織布、服裝生産などの生産段階の利益はすでに非常に少なくなりました。

いくつかの紡績業界での収益モデル革新の例を見て、それらの成功から理解します。

PPGはネット情報の変化を十分に利用してシャツ市場とネット販売を結合して、「サーバー専売」の獨特なマーケティングモデルを確定しました。ブランド、製品、顧客をメインにして、生産をアウトソーシングして、価格優勢、ルートパターンで伝統的なシャツの販売パターンを変えました。

ライカ自體は繊維の一種で、原料繊維のレギュラーモデルは消費者から離れ、研究開発に沒頭し、トン単位で価格交渉を行い、永遠の受注者である…

しかし、ライカは違ったモデルを販売しています。

ライカは発見しました。工業製品は製品の品質によって価格差を維持していますが、10%を占めています。ブランド性による価格差のレベルは40%まで占めています。

つまり、ライカは業界利益が繊維ブランドに移ったことを発見しました。

そこで、ライカは「下流を誘発し、上流を動かす」戦略を提案した。

“下流を誘発します”、つまりライカは原料の商からブランドの商になって、服裝の販売店と服裝の消費者を推進します。“上流を動かします”、つまりライカは下流の掌握に対して上流の服裝の企業と生地の商を動かしにきます。

言い換えれば、「下流を引き起こし、上流を動かす」ということは、ライカが左手で消費者とディーラーを動かし、右手に大きな生地メーカー、アパレルメーカーを引っぱって、それによってしっかりと長い価値チェーンの二つのコントロール者になり、大きな成功を収めました。

例えば、私達の大部分の輸出型紡績企業が作ったのは、低コスト生産によって輸出するか、或いは他人のためにOEMをするか、このような経営モデルがその利益のわずかなことを決定しました。

それに対して、江蘇安揚ファッション會社はODMを主な戦場とし、純利益率は35%以上に達しています。これは服裝業界にとって奇跡と言えるでしょう。

このような奇跡を創造したのは、安揚が國際的な影響を持つオリジナルの設計能力を備えているだけで、企業の研究開発、設計などの面での革新能力を十分に掘り起こし、ブランドに深い文化內包を與えて付加価値を高めるためです。

以上の3つのケースを通して、私達の紡績企業はいくつかのヒントを得られますか？

國內市場を作るには、以前のような製品を生産することで、天下を一手に引き受けたい時代が來なくなりました。

中國市場はすでに転換しています。私達の企業家は思惟習慣を変えて、生産を主導とする思惟を変えて、業界価値チェーンの中で一番利益の高い一環を探して、そして企業自身の優位を結び付けて、自分の新しい利潤パターンを創造しなければなりません。

さもなくば、ただ元の外注品だけを直接國內販売に転売したいなら、その結果は大體一敗地に帰します。

なぜかというと、紡績のどの部門でも、國內市場の競爭は非常に激しくなりました。この時、市場に必要なのは多種類の製品ではなく、新しいビジネスモデルが必要です。

第二に、日和見主義者になる。

中國市場の一番可愛いところは今までのところ、依然として激しい変動の中にあります。

巨大な市場は至るところ未開発の需要で、至るところすべて機會を満たして、地區の空白點かそれとも消費者の空白點かに関わらずすべてあります。

企業が先を爭ってこの市場の空白點に入ることができる時、よく巨大な成功を獲得することができます。

紡績業界は中國にとって、非常に成熟した大業界です。

スーツ、シャツ、カジュアルウェアからスポーツウェアまで、すべての商品の種類はブランドに満ちていて、競爭に満ちています。紡績業界にはもうチャンスがないようです。

しかし、私達はこのほとんど機會のない市場にいます。この飽和狀態に近い市場で1998年に保溫下著がブームになりました。保溫概念だけを頼りにして、自然発生しました。2003年から、中國の紡績市場はまた突起しています。ここ2年は紡績業界內では數少ない新たな機會となりました。寢具の市場シェアだけで1000億元に達するかもしれません。

保溫下著と紡績以外の機會はないですか？婷美、PPG、ITATなどの紡績ブランドは自分の機會を見つけたのではないですか？答えはきっと正しいと思います。

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したがって、市場は機會に欠けているのではなく、発見の機會に欠けているという観點から、紡績業界に対しても同じです。

市場は鉄板ではなく、成熟した市場に見えます。中にもきっとチャンスがあります。強大なライバルのように見えます。

肝心なのはチャンスを見つけるかどうかです。これはマーケティングを學ぶよりも重要です。

だからダークホースになるには、目を輝かせ、他人がまだ発見されていない機會を見つけて、「日和見主義者」になることが上手でなければならない。

第三に、イノベーションが最も重要です。

その后、企業は競爭の中でよくばつが悪い位置にあります。彼らの制品は大きな規模がなくて、大企業と対抗できません。彼らの資金が弱くて、広范囲の市場普及ができません。

しかし、後進企業はいくら難しくても生存し続けなければならない。生存だけではなく、発展を求めなければ、進まなければ後退し、いつか生命の危険がある。

この目標を実現するには、後進企業の最大の法則は、人の主動性を発揮し、革新を行うことである。

このような革新は前に述べた収益モデルの革新と市場機會の革新に加えて、製品の革新、チャネルの革新、価格の革新などがあります。

製品の革新とは、業界の中で一番になれないなら、一番目の業界になれるということです。

つまり、もしあなたが元の業界で、消費者の心の中で一番のブランドにならなかったら、希望を捨てないでください。

まず、新しい業種や新しいジャンルに入ることができます。それから一番目になります。

私たちはチルメンズを見に來ました。

チルのメンズ服は何年もメンズブランドを作ったので、チルの市場も強いブランドが林立しています。スーツはスギ、ヤゴールがあります。カジュアルジャケットは七匹狼、強豪があります。スポーツカジュアルウェアは國威、佐丹奴などがあります。

大きなワニのブランドが林立している業界で、弱い老舗ブランドが、どうやって奇跡を生み出すのか？

方法は：古い業界の中から、自分で分化して1つの全く新しい製品の種類を創始します。

このように切り込みます。

大切な時に消費者は何を著るべきですか？洋服とは違ってジャケットとは違って、中山服とは違って、重要な場所で著ることができる服の新しいタイプを作ってもいいですか？

洋服の襟を立てるだけで、服のデザインがもっとファッション的になります。新しい男裝の種類を作り出しました。中華の襟付きです。

上場後、中華のスタンドカラーが売れなくなりました。

03年から現在に至るまで、中華のスタンドカラーはすでに新しいファッションカテゴリーになりました。

価格の革新：私達がよく知っているH&MとZARAのこの2つの外資ブランドは、まさにその“平価のファッション”、“高速度、小ロット、多モデル”と“高速反応チェーン”などの優位に頼って、中國市場でのスタートラインを切っています。

ルートの革新、比較的に経典の、この數年大いに世間を騒がせているPPGで、また母子用品の“赤い子供”、“麗家の寶物”などのブランドを含んで、すべてルートの革新に頼って、それによって一挙にその強い地位を打ち立てます。

つまり、以上のように、ビジネスモデルの革新、市場機會の革新、それとも製品の革新に関わらず、上海超限定戦企畫機構はずっと外向型紡織企業は國內販売に転換しなければならないと思っています。

できないことはないです。思いもよらないことです。革新だけが企業に生命力があります。

革新こそ、今の社會転換の主流思想である。

私たちは何を喜んでいますか？