アパレル産業チェーンの統合傾向&Nbsp;米國の成功は參考になる。

2009年、

孫瑞哲と彼のチームは二年間で歐米先進國の

「ボトムアップ」はアパレルから紡績上流産業チェーン企業への自発的な統合がだんだん一つの傾向になってきました。

「以前は、圧縮上流のコストは自分自身に大きな利益をもたらすと狹隘に思っていましたが、今は市場の競爭が集団軍の作戦となり、同じ「塹壕」の中の「兄弟」を全部集めてこそ、ブランドの大きな基礎になります。

パークランディ副會長のロジャー凡氏は産業チェーンの統合について身近な経験を持っています。

産業チェーンの統合といえば、メトスボンバーの例を言わないわけにはいかない。

中國でアパレル製造業が発展して10年後、アパレル企業は「全部自分で作る」と「ブランドだけを作る」という正反対の方向に発展し始めました。

その中で、ヤゴールとメットスボンビーは両方向の極端です。

1994年には、中國のレジャー服市場が始まったばかりで、ジャケットを加工して創業した溫州商人の周成建さんが自分の服裝ブランドを創立しました。

しかし、急速に拡大したカジュアルウェア市場を前に、メットスウィング有限の資本は急速に最大の「ボトルネック」となり、市場の需要を満たすためにはマシンを2倍にして生産を拡大していました。

先んじて考え抜いた周建は外界の力を借りて自分の飛躍的な発展を実現することを決定しました。メトスボンベはプレート生産戦略を取っています。広東、江蘇などの100社余りの生産企業と長期的な協力関係を築きました。

生産能力があり、メトスボンビーは流暢なマーケティングルートが必要ですが、専門店までは全國で少なくとも2億元の資金が必要です。

現在、Metersbonweの1000の専門店はすでに全國にオープンしました。20%しか直営店のブランドイメージショップで、殘りの80%はフランチャイズチェーンの専門店です。

1995年に始まった時、メトスボンビーのやり方は業界でずっと疑われていました。甚だしきに至っては「カバンの會社」と思われています。生産、販売は他の人に任せています。いつ他の人と協力しないとどうすればいいですか？

周成建はこのように見ないで、どうして外國のブランドがそんなに高く売られていますか？ブランドとデザインは服裝の高付加価値の部分です。高付加価値のブランドが上流と下流の企業に良い利益を提供できるなら、市場の作用の下で他人があなたと協力しないことを心配しないです。

メトスボンベはこの二つに限られた資源を集中しています。スターによる推薦から立體的な市場活動まで、メトスボンビーは10年間で中國の最も優秀な若いブランドを作っています。デザインにおいては、血を惜しまずイタリア、フランスと協力する上海デザインセンターを設立しました。

數年が経って、すればするほど「小さい」というメトスボンビの本社は200人あまりしかないですが、爆発的に規模を300倍大きくしました。1995年に創立した時の年間営業収入は500萬元以上で、2002年には15億元になりました。

続いて、米國の動きは更に不思議に感じられます。世界のトップスターと協力して、新しいブランドのME&CITYを作ります。発売します。ハスの寶と會社が協力して、映畫「トランスフォーマー」を通じてハリウッドに進出します。

いくつかの點々と移動して、業界內外の人士をちらつかせて、しきりに「読めない」と叫ぶ。

見ても分かりませんが、ブランドを中心に産業チェーンを統合し、操作しています。