普通の商品も“玉の玉のようです”になることができます。

大分裂は、関連業(yè)務(wù)の削減や脫退に関する議論がますます頻繁に行われることを意味します。

企業(yè)は定期的に深く分析する必要があります。その全體的な業(yè)務(wù)の組み合わせは、企業(yè)が苦境に陥って自力で抜け出せない前に困難な選択をします。

発掘する

まだ開発されている潛在能力を確定するには、調(diào)査の第一の要素として、あるブランド、製品ライン、部門または企業(yè)、まだ開発されていない潛在能力がどれぐらいありますか？

例えば、2008年までに、Googleはコア広告市場(chǎng)でまだ潛在力がある。

同社は1998年から2008年にかけての飛躍的な発展を遂げており、多くの企業(yè)が依然として伝統(tǒng)的なメディア（たとえば平面メディアやテレビ）に依存して広告宣伝を行っていることを忘れさせている。

Googleが製品とサービスを改善し続けるにつれて、ますます多くの企業(yè)がオンライン広告を受け入れるようになりました。Googleも引き続き會(huì)社の業(yè)務(wù)を推進(jìn)する良い機(jī)會(huì)を得ました。

一方、コカ?コーラカンパニーのコーラブランドはどれぐらいの持続的な成長(zhǎng)空間がありますか？このブランドはすでに世界各地に浸透しています。そして、グローバルと現(xiàn)地企業(yè)からの激しい競(jìng)爭(zhēng)に直面しています。これはコカ?コーラカンパニーがその旗艦ブランドを期待できないことを意味しています。

市場(chǎng)の位置付けの潛在能力を高めることは重要です。企業(yè)が潛在市場(chǎng)の総シェアを占めていますか？市場(chǎng)に進(jìn)出する他の分野の難しさはどれぐらいですか？市場(chǎng)の位置付けの可能性と能力を高めるほど、発掘できる潛在能力ももっと大きいです。

ある技術(shù)の長(zhǎng)期発展の軌跡をグラフにすると、ほとんどいつもある「S」の形に似た動(dòng)きに従うことが分かります。

つまり、安定していますが、ゆっくりと昇格した後、科學(xué)者はある段階で急にこの技術(shù)の性能を高める方法を見つけました。しかし、その後、ある技術(shù)のボトルネックに遭遇し、技術(shù)の向上のスピードは再び遅くなります。

現(xiàn)在の業(yè)務(wù)の「S」曲線上の位置は、どれぐらいの投資が必要なのかを明らかにしてこそ、技術(shù)性能改善のための目標(biāo)が達(dá)成され、市場(chǎng)の位置づけを高める潛在エネルギーが現(xiàn)実的になる。

伝統(tǒng)的な競(jìng)爭(zhēng)戦略は、企業(yè)がどの程度有利な市場(chǎng)地位を占めているかを確認(rèn)するのに役立ち、市場(chǎng)に存在する可能性のある潛在的なチャンスをつかむことができる。

もちろん、いつまでも競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位が継続するとは思わないでください。そして、重要な點(diǎn)は誰が次の段階で競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を持つかを知ることです。

現(xiàn)在の市場(chǎng)で成功的に足場(chǎng)に立つ転覆型企業(yè)が多いほど、主流企業(yè)の収益性成長(zhǎng)の難しさが増してきます。

特に注意が必要なのは、性能を犠牲にしてより低い価格で販売することを意識(shí)している企業(yè)です。

要するに、市場(chǎng)浸透率が低く、より低いコストで製品とサービスを改善することができます。企業(yè)はまだ競(jìng)爭(zhēng)力を維持する資源を持っています。市場(chǎng)にはまだ大きな潛在力があることを示しています。

選択の価値

あるブランド、製品ライン、部門または企業(yè)を評(píng)価し、他の市場(chǎng)で利益成長(zhǎng)を創(chuàng)造できるかどうか。

言い換えれば、このブランド、製品ライン、部門または企業(yè)は、他の市場(chǎng)で成長(zhǎng)するために、いくつかのユニークな資産を持っていますか？

ウォルマートは潛在的選択性の高い會(huì)社の例といえる。

ウォルマートが実施している低コストの運(yùn)営モデルと広範(fàn)な小売ネットワークは、他の市場(chǎng)を覆す強(qiáng)力なプラットフォームを提供しています。

歴史的に見て、ウォルマートは相次いで白物家電、アパレル、雑貨などの市場(chǎng)に進(jìn)出し、企業(yè)の大発展を?qū)g現(xiàn)しました。

ウォルマートはまた、醫(yī)療保健と金融サービス分野の競(jìng)爭(zhēng)に參加する機(jī)會(huì)を探しています。

一方、デルタ航空のような企業(yè)は、比較的大きな資源を持っていないので、他の市場(chǎng)に進(jìn)出するのを助けることができます。

航空分野の長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)において蓄積された専門技術(shù)は、航空市場(chǎng)において畏怖すべき競(jìng)爭(zhēng)相手となりますが、新市場(chǎng)に進(jìn)出する能力は比較的低いです。

會(huì)社の選択的価値の大きさを判斷するには、その會(huì)社の全資産ポートフォリオ、ブランド価値、技術(shù)、イノベーション能力、各種関係などの価値を詳細(xì)に計(jì)算し、これらの資産が近くの市場(chǎng)に移転できるかどうか、または新たな市場(chǎng)を創(chuàng)造するために使用されるかどうかを評(píng)価する必要があります。

評(píng)価する時(shí)、企業(yè)は正確なバランスを保つ必要があります。彼らがどれぐらいの革新力を持っているかを考慮して、革新的な成長(zhǎng)分野の開発に実際に使われます。

しかし、ハーバード?ビジネス?スクール教授のハワード?スティーブソンの企業(yè)家精神の定義をしっかり覚えなければならない。

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現(xiàn)在の潛在能力が高く、価値が低い場(chǎng)合、企業(yè)は十分に彼らの革新潛在能力を開発すべきです。

彼らは既存の製品とサービスを改善することによって、現(xiàn)在の顧客をよりよく誘致し、好き嫌いのある消費(fèi)者を確立するべきです。

この時(shí)のポイントは、どうやって他の市場(chǎng)の競(jìng)爭(zhēng)者よりもっとよくゲームのルールに適応できますか？

過去5年間、Googleはコア検索広告業(yè)務(wù)において、潛在エネルギー開発モデルを合理的に採用しました。

このモードのコアは、ターゲットをロックする能力を高めるために、様々な方法で検索計(jì)算法を改善し、広告在庫量を増やすことです。

こうすれば、會(huì)社は広告主からもっと多くのお金をもらい、同時(shí)に新しい広告主を発展させることができます。

開発潛在力が低く、選択価値が高く見える場(chǎng)合、企業(yè)はどの戦略が最大の潛在能力を持つかを確認(rèn)するために、積極的に模索し、その後、このような潛在能力を開発するべきです。

探索とは、現(xiàn)在の市場(chǎng)ゲームのルールを変える方法を探して、すでに存在しているが、會(huì)社がまだ入っていない市場(chǎng)に業(yè)務(wù)を拡張したり、新たな成長(zhǎng)カテゴリを創(chuàng)造したりすることを意味する。

探索活動(dòng)は開始段階では通常より緩やかに進(jìn)み、企業(yè)が変革的成長(zhǎng)を推進(jìn)できる戦略を見つけたまでです。

最後に新市場(chǎng)が予想ほど大きくないことを発見したら、企業(yè)はどうやってこの業(yè)務(wù)を終了するかを考えるべきです。

両方の要素が高い場(chǎng)合、企業(yè)はそれらの資源を細(xì)分化したり、分流したりして、開発活動(dòng)が探索活動(dòng)に割り込まないようにする必要があります。逆もまた然りです。

最後に、潛在力と選択価値が比較的低い場(chǎng)合、企業(yè)は現(xiàn)金管理、業(yè)務(wù)閉鎖または販売業(yè)務(wù)を通じて、現(xiàn)在の活動(dòng)を合理的に配置しなければならない。

どの投資も業(yè)務(wù)部門全體の収益水準(zhǔn)の向上を図ることを中心にすべきです。

製品の組み合わせを減らす

ある有名な耐久消費(fèi)財(cái)メーカーの傘下のある業(yè)務(wù)部門は、長(zhǎng)年にわたって業(yè)績(jī)がよくなく、そのために専門的にこの業(yè)務(wù)部門の製品の組み合わせを分析してきました。

この會(huì)社は非常に激しい市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境に直面しています。傘下のブランドは消費(fèi)者に差別的な価値を提供していないようです。

まず、この製品の種類に対する消費(fèi)者の見方を理解するために、深い市場(chǎng)調(diào)査を行いました。

今回の研究では、會(huì)社の今後の維持、変更、元のブランドの廃止、および新たなブランドの創(chuàng)立における困難な意思決定に參考を提供します。

分析してみると、會(huì)社は意外な発見をした。

この事業(yè)部門の製品ポートフォリオの中で、最大の実際利益を生み出す製品は、將來最も潛在力のある製品ではなく、競(jìng)爭(zhēng)が激化しているため、消費(fèi)者の需要も変化しています。

會(huì)社はその中のいくつかのブランドを放棄して、他のプロジェクトのためにもっと多くの資源を提供するつもりです。

一部の停滯しているように見えるブランドは、実際には「天然の玉」であり、十分な投資があれば、これらのブランドは非常に高い差異性の価値を創(chuàng)造することができます。

會(huì)社はまたいくつかのよくない方法を発見しました。既存の製品を位置づけ直し、特定の消費(fèi)グループと緊密につながっています。

最後に、停滯しているように見える商品の種類において、會(huì)社は鋭敏にチャンスを捉えています。簡(jiǎn)単化の原則に基づいて、新しい製品プラットフォームを作って、新しい消費(fèi)者にこの種類の製品を買うように引きつけます。

最終的には、3ヶ月間の調(diào)査で、この業(yè)務(wù)部門に今後數(shù)年間の革新路線図をもたらしました。

ある業(yè)務(wù)を剝離しなければならないと思ったら、この作業(yè)を?qū)g行する一番いい方法は何ですか？あまり多くの業(yè)務(wù)を剝離した経験がない企業(yè)にとって、自然にこのような問題を提起します。

ベイン社の3人のパートナーは、この20年間で7000件を超える資産の剝離プロジェクトを分析し、その中からサンプル會(huì)社の最適な資産の剝離方式よりもはるかに優(yōu)れていることを発見しました。

このベルン三人グループは恵好會(huì)社をその中の一つのモデルにします。

恵好會(huì)社は、林木製品の會(huì)社で、2004年以來、同社は全部で100億ドル近くの事業(yè)を分離し、剝離業(yè)務(wù)を利用して得られた収益を利用して、會(huì)社を商業(yè)用木材オールと製紙會(huì)社から付加価値の高い原材料と不動(dòng)産會(huì)社に変えました。

上記の方法に従って、この原則を守って、企業(yè)に経済の繁栄と衰退期を平穏に過ごすことができます。

イノベーションは、多くの人の予想よりも予測(cè)しやすく、より洗練されたものになります。

それでも、慎重に革新的な組み合わせを削減して、依然としてあなたが効果的に資源を分配することに役立ちます。

また、業(yè)務(wù)部門、ブランドまたは製品ラインを放棄することは、創(chuàng)造性破壊プロセスの重要な部分である。

革新的な視點(diǎn)を持つ取締役會(huì)のリチャード?フォスターが行った研究によると、いずれの比較的長(zhǎng)い期間においても、ほとんどの會(huì)社のパフォーマンスは、全體の市場(chǎng)指數(shù)よりも低い。

フォスターはこの結(jié)果をもたらした原因の一つは、市場(chǎng)にかんがみていつも新しい企業(yè)を創(chuàng)造し、古い企業(yè)を淘汰することが好きで、生き殘った企業(yè)はほとんど優(yōu)秀な會(huì)社です。