個人知識管理から組織知識管理まで

知識管理が企業戦略、人員、文化、流れ、制度、ITプラットフォームなど多方面の組織変革に関連しているため、社員が理解できないことによって抵抗感が生じるのも正常で、どんな変革もこのような過程があります。

しかし、組織の知識管理を深く推し進めるには、従業員に知識管理を理解させ、知識管理が従業員個人の価値を理解させなければならない。知識管理における彼らの所得と支払いを理解してこそ、誠実に知識管理過程に參加することができる。

なぜですか

わが國の文化伝統から見れば、私達は集団よりも個人よりも多くのことに関心を持っています。

私達は國が富み民が強く、民が富國が強いということをあまり認識していないと強調しています。大河は川がいっぱいあると強調していますが、角度を変えて考えることはめったにないです。

主流の経済學の観點も國家、政府がいくらあるかを追求するのではなくて、隠れて人民に富みます。

2006年の「タイム誌」では、その最も重みのある年間人物をインターネット上のネットユーザー「YOU」に授與し、その時から「YOU」時代が始まったと考えています。

有名な管理學者のドラックは、20世紀全體で、管理學の最大の貢獻は體力労働者の生産性を30-50%向上させることであり、21世紀全體の管理學の最大の任務はどのように知識従事者の生産性を高めることであると言っています。

管理者として、今の人は管理しにくいということを発見するかもしれません。

なぜですか？これらの知識従事者の仕事は主に脳に頼っていますので、情報と知識を処理するのが主な仕事內容です。思考は彼らの働き方です。仕事の成果の測定はもっと難しいです。

企業の発展と競爭はさらに知識に頼って、これらの知識労働者に頼って、このような狀況ではどうすればいいですか？多くの企業が見つけた解決方法は知識管理を実施することです。

なぜですか？知識人は知識管理が個人に與える価値と利益を見ていません。

知識の擔い手は人間で、知識を創造し、利用することができるのは人間だけです。

これらの人たちがあなたの知識管理を認めないと、あなたの知識管理は絶対に成功できないです。

私たちは肉體労働者のように、仕事と數量によって知識労働者の労働成果を計算することができません。彼らが參加したくないことは、1萬の理由を見つけて拒否することができます。

海外の知識管理の先駆者たちはとっくにこの問題を発見しました。

また、知識人が知識管理を実施することが社長の利益になるだけだと考えるなら、彼は自分の知識の価値を十分に示す一番いい方法は転職か獨立を維持することだと思います。

どうすればいいですか？知識管理の仕事は個人知識管理と組織知識管理の仕事を結び付けて行うべきだと思います。

Companqの前知識管理擔當のBatistaさんは、「獨裁者になってもいいです。従業員にこれらのツールを使う必要があります。

第二の選択があります。民主的な方式を採用して、私たちが共有する便利さのために、同じ分類とメタデータを持っている知識庫を作ります。

第三の選択は、知識管理を個人から始め、個人の知識管理システムやポータルを通じて、従業員に基礎的なツールを提供して、個人が組織の基礎の上で存分に演技することです。

個人の知識管理は人々がそれぞれセットを作ることを勵ますのではなく、輪を発明することを繰り返して、積極的に同僚に學んで、彼らの知識を十分に利用するように勵ますのです。

個人知識管理は知識人が自分の知識を自発的に共有すべきだと主張しています。「他人に知ってもらう」ことで、自分の能力とレベルを向上させ、知識の共有を通じて個人ブランドを確立することを助けます。

個人の知識管理の中の知識の勉強、知識の保存、知識の共有、知識の利用と知識の伝播は企業組織の関連活動と緊密に関連していて、知識の管理と個人の知識の管理を組織して互いに補完することができます。

もしあなたの従業員は勉強が好きで、現代的な條件の下で勉強する能力がある人なら、全體の従業員の素質はきっと高いと思います。

もしあなたの従業員が分類に慣れたら、取引先の角度から彼らの知識を共有して保存します。あなたの企業の知識庫が參加して利用するのは絶対に豊富です。

従業員が積極的に知的イノベーションに參加し、知識の利用を強調すれば、あなたの企業は必ず同業者の中で最も優秀な知識型企業になります。

異なる企業の発展段階と狀況が違っていますので、まだ多くの企業が知識管理を始めていません。

このような企業に対して、個人知識管理は組織として知識管理を実施する一つの突破口となります。大部分の人が個人知識管理を理解し、理解し、実施すれば、知識管理の実施を組織して日程を上げることができます。

これらの従業員は個人の知識管理に対して経験があるので、彼らは個人の知識管理の価値を感じました。

組織規模全體の知識管理を実施しなくても、個人の知識管理によって個人競爭力が向上し、適切な企業文化の指導の下で、會社の競爭力が倍増されます。

中國人は慣れてきました。みんな羊の群れを作って管理しやすいです。

確かにこのような人は管理しやすいですが、羊の群れの力とライオンの群れの力は比べられますか？獅子の群れの中には矛盾がありますが、羊の群れの中には矛盾がありません。どのように羊をライオンに変えたらいいですか？羊の群れをライオンの群れに変えたらいいですか？前者は知識管理です。後者は組織知識管理です。

もう一つの問題は、すべての羊がライオンになれるわけではないです。なぜライオンを多く導入しないで、自分の組織をより強いライオンの群れに変えられますか？

以前の企業知識管理マネージャーの話を引用して、「もし企業の中の従業員がみんなPKMを上手にすれば、自然學習の目的がより強く、知識の理解と吸収がより適切になり、提供された知識もより価値があると思います。

個人知識管理と組織知識管理は相補的な関係であり、個人の知識管理を無視して単純に組織知識管理を強調する論調は、知識経済時代における「愚民政策」の継続であり、知識提供者を尊重しない意識でもある。

実際には、多くの知識管理やまだ知識管理を実施していない企業は、個人の知識管理で會社と個人の競爭力を向上させています。このような企業は中國移動、李寧集団、金蝶ソフトなど、多くの中國の見慣れた企業を含んでいます。