後危機時代に服裝ブランドがサービスにわかるのも競爭力です。

　　に対する中國ブランドこの二年間は最大の試練期間です。この試練は前進できるかどうかだけではなく、生きていけるかどうかです。

世界的な金融危機の後、先進國が受けた衝撃は比較的大きいです。彼らは戦略を変えて、より多くの関心を新興市場に投入しました。これは中國のブランドと中國市場に対して一定の圧力を生みました。

この二年間で中國のブランドは全部違うレベルの苦しみを経験しました。海外ブランド國內市場に進出してこそ、彼らは本當に強力な競爭相手です。

この時期、中國のブランドそのものも市場の細分化を経験しています。この過程で、企業が生き殘れるかどうか、或いは出世できないかどうかは內功です。

本文で初めてグローバル購買を実現した時、多くの內部の管理層システムは反対です。その時、中國は生産能力、全體の生産コストにおいても、原料の供給においても、明らかな競爭優勢と価格優勢を持っていますが、最終的にはグローバルサプライチェーンを採用することを堅持します。

その後、人材のグローバル化が進みました。當時、地元のデザイナーと國際デザイナーの違いは倍ではなく、二倍で、十倍、二十倍でした。それはとても難しい一歩です。給料を出す時には不公平だと思います。海外のデザイナーが設計チームの給料を持っていきましたが、私たちは依然として続けてきました。

実際に金融危機が本當に來た時、私達はすでに第一歩を踏み出しました。本當の海外ブランドが入った時、あなたはあなたの製品を発見します。あなたの革新を含めて、彼らに負けません。

今の段階で、私達は勝ちたいなら、中國の消費者に分かります。サービスも競爭力です。消費需要は表象の需要だけでなく、心理的な需要だとずっと思っています。だからこの時、私達は産業チェーンの上下に深く入り込んで、最大のエネルギーを動員してサービスモードの変革を行います。

今は多くの國際ブランドが私達の企業に見に來ています。彼らは私達がどうやってこのようにするのかよく分かりません。実は大膽にサービスして、私達はすべての製品の一生保養洗濯を実行して、甚だしきに至っては異郷の保管サービスです。これはコストがかかりますが、このサービスは一気にお客さんに本當の體験サービスを提供してくれると思います。これは人々の伝統的な服裝に対する理解を打ち破りました。服は買って著るものだと思いました。彼は北京に行ったら北京のものを著られます。歩いたらここに保管してもいいです。服を持って行ったり來たりしなくてもいいです。高級品の管理については永遠に考えなくてもいいです。

このようなサービスモデルの革新は私たちにいくつかの機會をもたらしました。このような時は上下の大きな力のサポートがないので、私達自身では無理です。だから危機の時ほど、産業チェーンの完全な協力を試す。