新進者の「ハムレット的困惑」

はい、

分野では、劉建光は「お姉さん大」的な人物といえる。

劉さんはアモイです

（以下、朗也）の社長で、昨年3月に創設された男裝を手がけています。

零號男は、オンラインしてから半年にならないと、月間売上高は百萬元を超えて、淘寶五大ブランドの一つにランクされています。

今年は劉建光の予想によると、総従業員は50人に過ぎない。

」の年間売上高は「5000萬近くになる見込み」。

ネット上のビジネスは盛んに行われていますが、二年前には

オンラインとオフラインの間ではどうやって選択すればいいですか？

」をクリックします。

當時、劉建光さんはアモイの現地の婦人服ブランドで社長を務めました。四年間、この「加盟店がなく、全自営」の

年の売上高は2千萬から1億まで伸びたが、劉建光は引き続き伸びていく「天井」を感じた。

「オフラインの店舗の家賃、チャネルのコストは年々上がっていますが、商品の価格は上がりにくく、利益の空間はますます狹くなっています。」

劉建光は、これはラインの下でブランドを続けても避けられない問題だと思っています。

そのためには、何度か考えた後、

ネットワークチャネルの確立を決定する。

そして2008年5月に以前の服裝のブランドを連れてその時ちょうど1ヶ月創立した淘寶商城に入って、第1回の“ネットに觸る”を始めました。

當時成立したばかりのタオバオ商城の流量はまだ安定していなかったため、二ヶ月間の試みの後、月間売上高はわずか5萬元にすぎず、「ネットに觸る」試験は「効果がよくない」として「必要がない」と停止されました。

「しかし、その2ヶ月間の運営を通じて、インターネットをしている人との接觸が、ネット市場に対する認識を更新しました。ネット市場はどうしても注目されるべきで、潛在力は無限であると思います。」

劉建光さんは言います。

2008年の年末に、劉建光は辭職して自分のチームを創立しました。

そして、2009年3月15日にネットブランドを発売しました。

」をクリックします。

まず棒を1つ打つ

この「完全に革新的なルート」で新たなブランドを確立し、劉建光と創業チームはファッション男裝をロックしました。

私はもともとやりました

特に強いのは、沿海部での女裝のファッション度が日韓に非常に近いということです。

特におしゃれが下手です。」

劉建光さんは言います。

彼女から見れば、これはもっと大きな市場空間を意味しています。もっと少ない競爭は當時の淘寶商城において、同類の位置付けのブランドは數少ないです。

方向ははっきりしていますが、切り口を見つけるのは簡単ではありません。

「オンラインとオフラインのやり方は全然違います」と劉建光さんは言います。

彼女の経営ラインの下でのブランドの経験に基づいて、一つのブランドを作ります。

伝統的なモデルは資金規模によって、まずブランドの位置づけなどを全部設置して、それから段階的に推進します。仕事は「定量化しやすい」です。

「しかし、オンラインでは、私たちの心の目標顧客群は18～28歳の男性ですが、私が入ってからは、実際にはどのような人材が本當の顧客群か分かりません。」

劉建光氏によると、ネット上では「人の群れをロックできない」ため、ネットは「しながら修正する」必要がある。

2009年3月にブランドがオンラインになった時、全體のチームは4人しかいません。

年間商品計畫を制定する時、

600萬/年の販売目標を掲げていますが、この目標を設定するには「根拠が多すぎる」というものはなく、もちろん仲間から「よく考えられますね」という質問もありました。

しかし、2ヶ月以上運営した後、単ヶ月の売上高が「0」から飛ぶのを見て、誰もがこの數字は「やや低いかもしれない」ということを意識したので、劉建光はすぐに目標を1300萬に修正しました。

「ネットブランドを作るには、他の人はあなたの製品を通じてブランドを知るしかないです。だから、製品の組み合わせシリーズの形式で切り込み、顧客を導き、ブランドを展示するようにします」と劉建光さんは言います。

ラインの初めに、色彩が豊富で比較的若い製品を組織して、音楽活族の概念を表題にして、このシリーズの製品が成功した後に、また続いて「囧」を中心とした製品シリーズを発売しました。

劉建光の考えによると、最初のこれらのやり方はすべて「ナツメがあって、ナツメがなくて、先にあの棒を打ちます」に屬します。

その目的は、これらのシリーズを通じて、零號男のためにファッション、若い顧客群を集めて、「既存の顧客」を分析して策略を決めることです。

今年から私達の取引先の群體は比較的に安定して規模になりました。私達もいくつかのより規範的なやり方を模索しています。

劉建光さんは言います。

伝統に対して知恵を要する

最近、劉建光さんは「零號男」の商標登録の承認を得たばかりです。同時に、彼女は「零號男」のブランド規範、VI甚だしきに至っては包裝袋とチャックの頭などの整理にもっと力を入れ始めました。

劉建光氏によると、「零號男」はネット上で生まれたが、最終的にブランドを確立するには、いつまでもネットだけに依存していて、最終的には著地しなければならない。

「伝統的なブランドとネットの調和は難しいと思いますが、大規模なネットビジネスが出現するにつれて、この見方は変わると思います」と劉建光氏は、電子商取引企業にとって、ネット販売が一定の規模になると、伝統的な「つながり」になります。

この見方は當てずっぽうではない。

実際、規模の増加が電子商取引企業にもたらす運営への挑戦については、「

今はもう身近な體験ができました。一番目の理由は「回転が遅い」ということです。

「昨年始まったばかりの時、私たちは十數萬の在庫しかありませんでしたが、一ヶ月で最大80萬円の売上高と4回の回転ができます」と劉建光さんは言います。

劉の試算によると、年収5000萬円のアパレル企業は、一般的に2000萬円の商品を買いだめする必要があります。規模が億円を超えると、四千萬円の在庫が必要です。

また、「規模が大きいほど、製品のデザインが多くなります。しかも、タオバオだけのお店はありません。

また、商品の管理上、避けられない主客観の制約があり、回転が遅くなるのは當然だ」と劉建光氏は言う。

「ネット販売の特徴の一つは、デザインが多く、季節が変わるごとに多くの種類があることです」「零號男」の商品の種類は比較的少ないですが、四半期ごとの新商品はまだ百數種類に達しています。

多くのタイプは実際の販売の中で「二八原則」が現れます。つまり、普通は20%しか売れない商品で、80%が売れないということです。そして、そのギャップが大きいです。

このほか、突発的な客観的な要因も同様にアパレルネット業者に挑戦を與えます。例えば、今年の上海萬博と広州アジア大會が相次いで開催され、多くの捺染工場が閉鎖され、生産制限されています。

そのために劉建光は一家を導入した。

生産を主とするアパレルメーカーは株主として資金を換えたほか、男性用ジャケットと毛皮類の生産とデザインも保障されました。

今年11月中旬には、「ゼロ號男」と関連ソフト企業が協力して開発した物流管理ソフトもテスト運営しています。

劉建光氏によると、チームは伝統的なアパレル企業に商品管理とマーケティング企畫能力を學ばないで、ひたすら「インターネット方法」に従って「爆発金」を追えば、規模が小さい時にはまだ可能です。

劉建光の計畫によると、すべてが順調にいけば、來年の秋、零號男は自分のオフライン體験店をオープンする可能性があります。