割引の服裝のブランド：理想があります。ボトルネックがあります。もっと未來があります。

しばらくの間、

理想はふくよかで現実は骨格的です。

広州迪可迪奧服飾有限公司は同じ服飾割引チェーンを経営しています。

ITATと違って、彼らはより強固な発展の道を選んだ。

當時人気があったITATは、主な革新がビジネスモデルに反映され、中小企業と不動産所有者のために無料取引プラットフォームを構築しました。生産メーカー（サプライヤー）は供給を擔當しています。所有者（フィールドプロバイダ）は不動産の提供場所を擔當しています。ITATは全面的に店舗経営管理を擔當しています。

三方共にリスクを負擔し、利益を共有する：不動産所有者は浮動場賃貸リスクを負擔し、サプライヤーは在庫リスクと物流配送費用を負擔する。

ITATは普及費用と賃金を負擔する。

黃河も理論的にこのモードの論理構造を見るとかなり簡単で完璧であることを認めています。その一つは、極軽資産で、開店コストが極めて低い（ITATの出店費用は約百萬元）ので、短時間で爆発的に拡張できます。全國をカバーする小売チェーンネットワークを形成し、規模優勢を実現します。

しかし、ITATは「軽資産」の狂気的な拡張の中で、いくつかの要素間の関係バランスが取れていないし、消費理念の導引もうまく行っていない。全體モデルの核心である高いキャッシュフロー、高資産回転率が日増しに干上がり、経営の回転がうまくいかない。

ITATの失敗は黃河に割引チェーンのモデルについてより深く考えさせた。

同じく2005年からスタートし、ディコディオールは最初からITATとは全く違った発展方式を選んだ。

彼らは急速な開店に力を入れていません。メーカーとの関係構築に力を入れています。

「ブランド企業のために在庫を消化したいですが、これらのブランドの信頼を得るには多くの仕事が必要です。

また、十分な資金サポートが必要です。彼らの在庫を全部引き継ぎます。

ディコディオールはメーカーとの交渉の中で、現金決済は重要な分銅であり、資産の棚卸が必要な一部のブランド企業にとって、ディコディオールとの提攜はウィンウィンの選択である。

19歳でアパレル業界に入り、長年の蓄積で黃河はアパレル業界に対してかなり深い理解を持つようになりました。

彼は言います：“すべてのブランドの企業はいずれも在庫があって、普通は10%~20%の在庫を制御して安全な在庫と稱して、これらの在庫はよく適切な処理のルートに不足して、販売店に処理して、きっと正規品の販売に影響して、自分で特売をして、また十分な人力の物の力がありません。

だから、在庫をどう消化するかはブランド企業の頭の痛いところです」

海外では、このような専門的なブランドの企業在庫を消化する割引チェーンのモデルはすでに存在しています。そして、FOXTOWNなどの有名な割引経営ブランドが誕生しました。

黃河は、中國のブランド企業が多く、割引チェーンの需要がより切実で、割引チェーンの前途が明るいと考えています。

ブランド企業の信頼を得るために、黃河で創設されたディコディオール割引チェーンはずっと現金で商品を受け取ることを堅持しています。そして誠実と信用を重んじて、一旦ブランドのディーラーと商品を交換する狀況が現れたら、すぐに撤退して、ブランドのディーラーの利益を優先的に保証し、企業の後顧の憂いを免除します。

現在、ディコディオールはすでに兄弟、江南布衣など七百社の企業と良好な提攜関係を樹立しました。

市場の耕作が深くなるにつれて、ディコディオールは一番多い時に全國に3000余りの店舗があります。ほとんどが加盟形式を取っているため、店舗の増加は黃河に圧力とボトルネックを感じさせました。

「今感じている困難は加盟店の管理です。

數千の加盟商はみんなレベルが違っていて、管理するのが難しすぎて、ロックしないで、企業は加盟商に対するコントロール力が弱いです。一方、ここ數年の割引業界の発展は盲目的で無秩序です。

黃河が注目しているボトルネックは自分のものもあれば、業界のものもあります。

「今一番よく考えている問題は、自分の加盟店をどう管理すればいいかということです。どのような方法で業界全體をより規範化させるかということです。」

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リーダーシップブランドのモデル効果を発揮する。

考えた末、黃河はディオール割引チェーンの自営店數を徐々に増やし、加盟比率を縮小することを決めました。

ディコディオールは現在全國で2000店余りがあります。計畫によって、未來は500あまりの優良品質のお客様を保留します。殘りは自営を主とします。

2011年、ディコディオは広東で100の自営店を開く予定です。

自営店の優位は良い管理で、特に誠実と信用の経営の業界を重視して、自営をするだけあって、ブランドの本部の経営の構想の順調な貫徹を保証することができます。

2010年の下半期から、ディコディオールは外國貿易の輸出を試み始めました。これは在庫を中心とする割引経営モデルにとって、間違いなく重要な突破です。

ブランド企業の在庫を海外に処分するなんて、想像力のあることです。

この考えは夢ではなく、過去二ヶ月の間に、ディコディオは150萬件の在庫商品を海外に販売しました。アフリカ、中東、さらにヨーロッパも含まれています。

対外貿易のルートを通じて、黃河は企業の未來の発展に対してもっと自信を持たせます。

私達は製品を海外に販売して、國內企業にとって、私達と協力する動力は更に大きくなりました。彼らの心配の心配はすべて存在しなくなりました。自営システムの建立は國內市場の規範にも役立ちます。ディコディオールはだんだん業界のリーダーとしての地位を確立します。

黃河はマクドナルド、ケンタッキー式の発展モデルを參考にして、まず店をオープンして、経営が成熟してから手を変えたいと思います。彼はこのようにしてこそ発展の良性を保証できると言っています。

また、自営後、ディコディオールは徐々に自分の割引ブランドを作り、店內の商品は全部自分のブランドに変えて、より規範的で明確なブランドイメージで現れます。

現在の割引チェーンの販売領域に存在する問題について、黃河は大企業の実力あるブランドの模範的な役割を発揮することを考慮しなければならないと考えています。

自分の企業の実力をより強くするために、黃河は今、企業の人材構造と商品、財務管理などの具體的な仕事に力を入れています。

「割引チェーンモードは前途がないわけではありません。

ITATの失敗も、動作、方法に若干のばらつきがあっただけで、この業界は全體的に潛在力があります。」

最新のニュースによると、12月15日、中國の恵盈が共同でサプライチェーン集団を設立し、ニュースメディアコミュニケーション會を開催し、ITATグループの合併を宣言しました。これは割引分野の風雲が再起することを意味していますか？