ヤゴールPK七匹狼&Nbsp ;寧波は晉江を手伝って誰を助けることができますか

同じ悩みを抱えているのは、周少雄だ。正確に言えば、この七匹狼実業(yè)會(huì)社の會(huì)長は、少なくとも3年以上自分と張り合ってきた。彼は7匹の狼の「土狼」のイメージをつなぎとめたくなく、內(nèi)部で何度も大揺れを起こすこともいとわない。

実は、この二人の対比自體が面白い。ヤゴール會(huì)長の李如成は高大で実直で、気品が謙虛で、商も官もある。七匹狼実業(yè)會(huì)社の周少雄理事長は典型的な福建草の根商人で、やせていて、精干で、濃厚な江湖の味を透かしている。彼らの気質(zhì)も大きく異なる。李如成はマクロ、思想を語るのが好きで、大企業(yè)家の範(fàn)がある。周少雄は思想を語るのにまだ余裕がない。彼はマーケティング、ブランド、何をしているのかを話すのが好きだ。

さらに興味深いことに、この2つの気質(zhì)は中國の男裝業(yè)の2つの民族群である浙江省寧波派と福建省晉江派を代表している。彼らはみな中國の男裝業(yè)の大黒柱だが、それぞれに長所がある。前者は、製造型企業(yè)を主とし、カバー産業(yè)チェーンが長く、多元化発展モデルが主で、政商関係が緊密である。後者は、多くが軽資産モデルであり、専門化路線を歩み、大膽で迅速で実務(wù)的な進(jìn)取で知られている。

現(xiàn)在、彼らは企業(yè)のモデルチェンジとアップグレードの試練に直面しているが、彼らの考え方とやり方は大きく異なる。

ますます多くの外國紳士服ブランドがモールの最高の位置を占め、非常に強(qiáng)いプレミアム能力を示しているとき、「頭のスープ」を味わって一時(shí)輝いた寧波グループも、大流通で急速に臺(tái)頭した晉江グループも、かつてないプレッシャーを感じている。{page_break}

しかし、晉江グループの転換は、より斷固として、より全力を盡くすことを示している。「私は7匹の狼ブランドが老化し、7匹の狼の消費(fèi)者がすべて老人になるのを見ているわけにはいかない」周少雄を見た時(shí)、彼は2年前よりやせていた。この2年間、彼はただ1つのことをしていたが、時(shí)間と精力が足りなかった。それは戦略の転換で、7匹の狼を「中國のPOLO」にし、土狼から貴族の狼に昇格させた。そのため、彼は古い思想、古い體制を絶えず打破し、七匹の狼の四肢と歯を作り直した。

さらに壯観なことに、七匹狼の周りには福建の男裝企業(yè)があり、力覇、柒牌、利郎、九牧王……いずれも似たような姿とリズムで激流して勇進(jìn)している。彼らの多くは本業(yè)に大きな力を入れている。ルート上で絶えず「下へ」歩き、國內(nèi)で千軒以上の端末店を開いている。ブランドでは「向上」に努め、十?dāng)?shù)年かけてきた「土ぼうし」から脫卻したい、資本市場では、総面積721.7平方キロにすぎない晉江に20社以上の上場企業(yè)があり、男裝も最近A株市場に上陸する計(jì)畫を立てている。

晉江グループの異軍突起は、彼らの「専一主業(yè)」と密接なつながりがある。男裝の中核的価値観は「一人で一生に一つのことができたら大変だ」、利郎會(huì)社の王良星総裁は「利郎が業(yè)界の絶対的なリーダーにならない限り、多元化は決してしない」と公言している。七匹狼は不動(dòng)産、タバコ酒茶、皮具などの分野に進(jìn)出しているが、これらのアパレル以外の事業(yè)はすべて七匹狼グループに屬しているが、七匹狼実業(yè)株式會(huì)社はアパレルだけをしている。周少雄本人も、服裝をしっかりやるという使命しかなく、李如成一人が「服裝、不動(dòng)産、投資」のトロイカを管理しているのとは大きな違いがある。

この2つの地域企業(yè)家の風(fēng)格の違いをこう形容する人もいる。「同じ100萬投資をしても、寧波人はこの100萬投資で損をしたらどうするか、晉江人は100萬投資をして、明日いくら稼げるかを考えている」。言い換えれば、晉江助は負(fù)けを恐れない意気込みがあり、寧波助はもっとリスク意識(shí)がある。そのため、晉江グループはモデルチェンジとグレードアップの問題で、多くは「一本の筋」に見えるが、寧波グループは卵を一つのかごに入れたくない。

江南では、どの土地も油を流すほど豊かで、寧波で使うのが適切だ。この土地が近年熱くなっているのは実業(yè)ではなく、金融、不動(dòng)産であり、手軽に金持ちになれる業(yè)界である。実業(yè)家は隅に押し込まれ、実業(yè)家は「苦哈哈の農(nóng)民」のようだ。{page_break}

畑を作るよりも土地を買うほうが、収穫するよりも投資するほうが、商人の利害追求の本性がそれを後押ししている。ヤゴール、スギ、これらの影響力の大きい寧波の先導(dǎo)企業(yè)は、優(yōu)位な資源が彼らに接近しているため、いずれも率先して発展の高速道路を歩み、多元化の上で赤旗が翻り、浙江企業(yè)の模倣的なアイドルとなっている。2008年初め、本誌は『見えない翼』と題して、ヤゴールの多元化を?qū)熼Tに分析したことがある。スギグループの鄭永剛會(huì)長は、「私は今、服裝を問わず、投資をしている」と何度も述べた。

しかし、彼らは本當(dāng)に主業(yè)から脫出することができますか？広東省ファッション産業(yè)経済研究院の李凱洛院長は、彼らは実は何も諦めたくなくて、何でも欲しいと思っている。「自分が投資家だと言ったほうがいい。しかし、実際には、彼らは紳士服産業(yè)のリーダーシップを再確立したいと望んでいる。ヤゴールのマルチブランド戦略とスギのマルチブランド國際化路線はすべてそのためだ」とし、ヤゴール側(cè)も「私たちは服の分野で努力してきた。服は他の産業(yè)の基礎(chǔ)だ」と繰り返し強(qiáng)調(diào)した。

2つの路線のうち、誰がモデルチェンジの成功を望んでいるのだろうか。

李凱洛氏によると、寧波派が直面している誘惑は、晉江派よりずっと多いという。李如成、鄭永剛など、さまざまな業(yè)務(wù)分野に精力を分散させるよりも、一つのことに集中したほうが効果的だ。「寧波がブランドをアップグレードする最大の敵は目の前の利益だと言える」と李凱洛は言った。

しかし、晉江派に比べて寧波派にも視野が広く、上流資源の掌握力が強(qiáng)いという利點(diǎn)があり、ブランドのアップグレードの勝算を増やすことになるだろう。

晉江派の核心的な優(yōu)位性は、「戦闘精神」だ。「報(bào)喜鳥、美特斯邦威など溫州企業(yè)が突出したマーケティング能力で異軍に突起した時(shí)、最初は卸売流通で起業(yè)した晉江のオーナーたちは刺激を受け、溫州企業(yè)に続いてスターの代弁者を招くことを?qū)Wび、中央テレビなどのメディアで大量に広告を打った」と李凱洛氏は言った。彼から見れば、度胸が大きく、必死になり、団結(jié)し、有無相通ずることは福建商人の際立った特徴である。そのため、晉江グループは基本的に同じ水平線にあり、全體的に上に行くと、彼らは通常、獨(dú)自の経営理念と秘訣を持っており、草の根の一面も體現(xiàn)している。

晉江グループの弱點(diǎn)はその強(qiáng)みと同じように明らかだ。晉江ブランドの同質(zhì)化が明らかになった。同時(shí)に、企業(yè)が一線都市にいないため、人材誘致に劣勢にある。福建企業(yè)の多くは家族企業(yè)であるため、福建人は宗族関係を非常に重視しており、職業(yè)マネージャーはこれらの家族企業(yè)に溶け込む際に悩みやすい。卸売業(yè)者から小売業(yè)者への転換が難しくなった。

これに対し、晉江人の対策は「條件がなく、條件を作っても上がる」ことだ。そこで、晉江は二三線都市で砦を攻略し、端末の數(shù)を増やし続けた。同時(shí)に上場を準(zhǔn)備し、資金支援を得る。晉江人は大金を惜しまず人材を掘り起こし、「規(guī)則を破った」と非難されることも多い。しかし、これは間違いなく有効で、數(shù)百萬の年収、BMW車は、確かに多くの國際ブランド経営人材を引きつけてきた。また、多くの企業(yè)が本社をアモイに移して、より良い仕事と生活環(huán)境を創(chuàng)造しています。

どのルートでも、寧波グループと晉江グループの前に置かれている命題は同じだ。ブランドのアップグレードというハードルを乗り越えて、中國の男性服企業(yè)の多くが20億、30億前後の売上高をさまよっていることを打破することができ、大きな輪を作るのは難しい。

狼の進(jìn)化

七匹狼の転換過程における挑戦と困惑は、大流通、大卸売からスタートした晉江アパレル企業(yè)にとって、代表的な意義がある

「この2年間で一番挫折感を感じたことは？」七匹狼実業(yè)株式會(huì)社の周少雄會(huì)長は苦笑した。「それは私が自分の店を見るのが一番怖いことで、多くは私が望んでいる様子ではない」。

この2年間、周少雄は良い道具を見つけられなかった畫家のように、次々と現(xiàn)れる新鮮な絵のことで頭がいっぱいで、いつも彼が満足して現(xiàn)れることができなかった。急いでいると、彼は部下に「あなたたちの頭の中に考えがなければならない。私だけがあなたたちを持っていてはいけない」と騒ぐだろう。周少雄は自分も急進(jìn)的であることを認(rèn)めた。「ここ數(shù)年、私が最も印象に殘っている忠告は、成功を急ぐな、すぐにできるわけではない」。

2007年から、周少雄は7匹の狼が「中年の危機(jī)」に陥ったことに腹を立てた。ブランドは日に日に老化し、付加価値が低く、競爭ブランドが次々と現(xiàn)れ、海外ブランドはさらに高いプレミアム能力で巨額の利益を勝ち取り、中國の中?低級ブランドを次々と大デパートから追い出した。同時(shí)に、七匹狼が代理店や加盟店に頼って商品を売る日も楽ではなく、市場に対する理解が不足し、ブランドを作る時(shí)に感覚を失ってしまうことにつながっている。これ以上変わらず、何年もかからないうちに、七匹の狼は「おじいさん級」の服裝になり、「アンティークブランドクラブ」に入る。

周少雄は七匹の狼の勢いに耐えられず、反撃することにした。彼は、POLO、GAPなどの海外紳士服ブランドは200億近くに達(dá)しているが、中國の良い紳士服企業(yè)は20億、30億にすぎず、空間が大きいと推定している。また、ファッション類、品質(zhì)類は中國紳士服の新たな成長點(diǎn)となるだろう。

「これは改良ではなく、革命だ」と七匹狼社員は形容した。この企業(yè)はファッションの最前線である広東、上海、北京にはありません。晉江、福建省の中型都市では、二三線都市で人気のあるブランドで知られています。ここの企業(yè)の多くは野心的だが、ブランドのアップグレードに対する理解が足りず、得意なマーケティングモデルは代弁者を招いて誇張広告をすることだ。例えば、印象的なキャッチコピーは「ルーブル美術(shù)館のブランドに初入選した-男裝を制覇した」。

周少雄の転覆は、3つの天井を破ることから始まった。{page_break}

「第一に破らなければならないのは、企業(yè)家自身の天井だ」周少雄はまず自分でメスを入れた。周は自分の短板をよく知っている。転換戦略を制定する際、彼は他の企業(yè)、コンサルタント會(huì)社、本から養(yǎng)分を吸収し、何か足りないものを補(bǔ)う。晉江企業(yè)家の多くは文化的基盤が弱く、文化に対する理解が深くなく、長期にわたって粗放な管理のため、現(xiàn)代企業(yè)制度にも慣れていない。彼はEMBAを読みに行きます。「思想の衝突は私に多くの感性の啓発を與えてくれた。殘念ながら私は勉強(qiáng)の基礎(chǔ)が悪く、パソコンも英語も不慣れで、青島ビール（31.21、0.00、0.00%）の金志國とは違って、今すぐ勉強(qiáng)して使うことができる」と『中國企業(yè)家』に自嘲した。

模索を通じて、周少雄はついに初歩的な戦略を持った--七匹狼は小売管理モデルに転換し、七匹狼ブランドのイメージをさらに向上させ、ブランドプレミアム能力を高める一方、店舗數(shù)を拡大し、販売量を増やす。同時(shí)に、自営店の割合を絶えず高め、加盟店を改良し、標(biāo)準(zhǔn)化された端末管理を通じて七匹狼のブランド理念とイメージを伝えている。

戦略の後、周少雄は第2の天井である制度とシステムを打破しようとした。義理堅(jiān)い晉江の男が変革の時(shí)に最初にしたことは、中高層の管理職を「大入れ替え」することだ。これに対して周少雄は「仕方がない」と告白した。「私も仕方がありません。彼らの思考や能力はすでに七匹の狼の発展に追いついていません。例えば、以前は卸売をするのが簡単で、十?dāng)?shù)の地域の総代理店を管理すればよかった。今必要なのは小売をし、ブランドを作る人材です」。その結(jié)果、ブランド、マーケティングを含むほとんどのディレクターが、更迭された。その中には周少雄に長年ついてきた舊部も少なくない。彼が新ディレクターに求めているのは、ZARAやデルなどの國際的な企業(yè)の人材が少なくないという國際的な視野だ。

次に、変化は従業(yè)員たちの想像を超えています。週には複數(shù)のコンサルタント會(huì)社を招聘し、さまざまな角度からビジネス部門の再構(gòu)築を支援します。各方面の提案を総合して、彼は刀の組織構(gòu)造を始めた。七匹狼內(nèi)部の人の話では、ほとんどの部門が変わっている。

2009年、七匹の狼には史上初の「戦略部」ができた。これは粗放な過去を管理していると、「虛しい」と嘲笑されるだろう。しかし、この時(shí)、周少雄は頭をたたいて決定することを望んでいなかった。彼は「シンクタンク」を必要とし、より理性的で詳細(xì)なデータと分析を必要とし、意思決定のリスクを下げる必要があった。

すぐに、七匹狼はまた商品計(jì)畫部を新設(shè)し、同時(shí)にチャネルディレクターを設(shè)置し、チャネルを分類管理した。以前、七匹狼が販売を擔(dān)當(dāng)していた部門は開拓部と呼ばれ、店を開くのが任務(wù)だった。改革後、七匹狼はルートを分類し直し、ルート別に異なる誘致案を設(shè)計(jì)した。

本部のほかに、七匹狼は地域支社を設(shè)置し、支社長に大きな権限を與え、地域別管理を?qū)g行した。組織構(gòu)造のほか、業(yè)績管理、報(bào)酬體系、情報(bào)システム、財(cái)務(wù)清算體系などの各方面で調(diào)整を行い、核心目標(biāo)は規(guī)範(fàn)的な現(xiàn)代企業(yè)制度を構(gòu)築することである。

しかし、周少雄は石を觸って川を渡った。多くの問題があり、難易度は常に彼の想像を超えている。大変革の背後には、矛盾の集中爆発がある。

例えば、多くの部門は戦略部に慣れていない。以前、各部門は自分で計(jì)畫を立て、予算を作り、審査を行い、それから指導(dǎo)者の指示を待てばよかった。今では、すべては戦略部が主導(dǎo)して、市場の狀況に応じて案を作り、各業(yè)務(wù)部門に下達(dá)しなければならない。これは多くの人に「不快」を感じさせ、コミュニケーションが調(diào)和していない。

さらに重要なのは、戦略部自身にも問題があるということだ。戦略部の情報(bào)は主に市場から來ているはずだが、7匹の狼には市場部がない。仕方なく、周少雄はまたブランドセンターを設(shè)立して、市場を理解しようとしなければならない。しかし、これも問題に遭遇した。彼は、ブランドセンターが市場ではなくブランド建設(shè)に主に関心を持っていることを発見した。そこで、彼はまた獨(dú)立した市場部を設(shè)立し、市場部を先頭にブランドのアップグレードをしようとした。

「このようにして、部門はますます多くなってきました」周少雄は苦笑しながら、また真剣に言った。「私は急によく考えられるはずがない。やりながら調(diào)整しなければならない」。

そして、部門協(xié)力も周少雄を悩ませた。「最大の問題は情報(bào)の孤島を形成し、各部門のコミュニケーションがうまくいかないことだ」。管理構(gòu)造が不完全なため、人員もほとんど到著したばかりで、人と人、部門と部門の間に摩擦がありやすい。これに対して、周少雄氏は部下たちに対して、より正面からコミュニケーションをとり、他人の考えを推測してはいけないと強(qiáng)調(diào)している。相手が自分に意見を持っているのではないかと推測していると、普段の口調(diào)から態(tài)度が出てきて、かえって矛盾が増えてしまいます。同時(shí)に、さまざまなパーティーや旅行活動(dòng)を組織し、理解を深めることを奨勵(lì)している。

また、子會(huì)社制度は七匹狼の長年にわたって整備された代理加盟システムに対しても、激しい衝撃を與えた。これはベテランのディーラーたちを不快にさせた。彼らから見れば、まるで「素人の玄人」で、衝突が頻繁だ。最初は、支社はまるで虛構(gòu)で、ディーラーを指揮することができなかった。

周少雄も悩んでいて、小売人材が不足していて、既存の従業(yè)員が短期間で専門的な人材になるのは難しいし、従業(yè)員のトレーニングをしている人さえ、探しにくい。「まず何を訓(xùn)練しているのかわからないし、內(nèi)容もわからない」

時(shí)間はいくつかの問題を解決して、周は支社の従業(yè)員の専門性を高めることを要求して、系統(tǒng)的な流れと専門的な業(yè)務(wù)能力でディーラーを納得させます。「ここ數(shù)年コミュニケーションを取ってきて、だいぶよくなってきて、衝突は徐々に緩和されています」と、ある七匹狼の加盟店は記者に語った。

周少雄が制度の天井を打破しようと努力すると同時(shí)に、もう一つの無形の天井も目の前に文化が置かれている。企業(yè)が「大揺れ」している間は、新舊文化の交代の鍵となる時(shí)期でもある。もし古い文化が破壊されたとき、企業(yè)の要求に合った新しい文化が構(gòu)築されていなければ、ばらばらになる可能性が高い。

七匹狼の文化もこのような節(jié)目になった。新人一人一人が異なる文化を持ってきて、どのように融合しますか。プロのマネージャーと家族の勢力はどのようにバランスしていますか。そんなに多くの部門を設(shè)立して、お互いにどのように協(xié)力しますか。43歳になったばかりの周少雄は、複雑な関係を制御する能力に対する大きな試練に直面している。

七匹の狼はここ數(shù)年ずっと走馬燈のように人を変えてきたと言われている。就任直後に撤退した人もいる。その原因は、文化的に融合しにくいことを排除しない。周少雄氏はこれについても、「ある段階では、安定性がより重要であるかどうかを判斷する。それなら、信頼して暗黙の了解を持った人を使って、秩序ある経営を保障したい。もちろん、探していたものが合わなかったので、また交換するしかなかった人もいる」と避けない。

もちろん、人材を引き留める方法も考えている。例えば物質(zhì)的な激勵(lì)、百萬の高給、車の手配など。2010年3月、七匹狼は株式インセンティブ案を発表し、インセンティブ対象者數(shù)は22人だった。付與されたストックオプションに関連する標(biāo)的株式の総數(shù)は370萬株で、総株式の1.31%を占め、うち30萬株は予約激勵(lì)対象に予約され、今回のオプション計(jì)畫総數(shù)の8.11%を占め、行使価格は24.83元となった。しかし、彼にとって最も重要なのは、価値観を統(tǒng)一し、企業(yè)文化を統(tǒng)一することだ。「みんなの価値観が一致すれば、矛盾は解決しやすい」。

「內(nèi)部調(diào)整ができてから、私たちは大規(guī)模に外に押し出した」と周少雄が布陣した後、全力を盡くしてルートを開拓し、ブランドを引っ張るようになった。

端末の制御力を強(qiáng)化するために、7匹の狼は自営店の拡大に力を入れており、現(xiàn)在の數(shù)は20%を占めており、2011年には30%を超える見込みだ。同時(shí)に、加盟店の改造を加速させる。「あと2年ですべての店が基準(zhǔn)を統(tǒng)一するように要求します」と彼は言った。

ブランドイメージの向上には、七匹の狼もしきりに手を出している。2010年10月、孫紅雷、胡東、張涵予、陸川など5人の人気男性スターが勢ぞろいした七匹狼の新CMが目の前を明るくした。これは、一線のハイエンドブランドのイメージを形成しようとする七匹狼の卯足の力を示している。これまでのブランドの訴えを踏襲し、「男は一面だけではない」として、男の生き方と精神世界を解釈することを選んだ。同時(shí)に、この5人の男性を新たに構(gòu)築した「名士堂」に招待し、「名士堂」プラットフォームを通じて、さまざまな業(yè)界で知名度のあるエリート男性の輪を形成したいと考えている。また、七匹狼はヨットレースやゴルフなどのエリート貴族スポーツにも協(xié)賛している。

業(yè)界內(nèi)では七匹狼のモデルチェンジに対する評価にはそれぞれ説がある。広東省ファッション産業(yè)経済研究院の李凱洛院長は、七匹狼は設(shè)計(jì)研究開発、販売店の利益束縛などの面で、まだ十分ではないと考えている。製品スタイルが際立っておらず、加盟店と自営店の衝突が多いなどの問題を招いた。

周少雄の長征の道は始まったばかりで、天井はまだ完全に割れておらず、新しい問題が次々と出ている。彼の頭の中の疑問符-どうやって適切な人を見つけることができますか？彼が失敗した項(xiàng)目をまとめたのは、相手が見つからなかったからだ。どのようにしてブランドと端末販売を結(jié)びつけることができ、億単位のブランド普及を目の當(dāng)たりにすることはできないのだろうか。これまでも多くのことは周さんが親身になってやらなければならなかった。

「ゆっくり辛抱しましょう」周少雄はため息をついた。

寧波派：葛藤のエスカレーション

服裝、不動(dòng)産、投資、李如成の精力は、依然として3つに分かれている。もし七匹の狼のモデルチェンジとグレードアップは暴風(fēng)雨式であり、寧波グループの代表企業(yè)ヤゴール葛藤が多い。

ヤゴールブランドの老化の程度は、ここ數(shù)年不動(dòng)産と投資に忙しい李如成を少し焦らせた。特に20代の消費(fèi)者の目には、ヤゴール一線のブランドから離れ、40歳以上の男性にしか向いていないようだ。データによると、ヤゴール氏は近年、プレミアム能力が低下し、主力製品のシャツの営業(yè)利益率だけで、2006年の50.23%から2009年の29.37%に下落した。

「昨年1年間、會(huì)長自らがアパレル事業(yè)の産業(yè)グレードアップを主導(dǎo)した。ほとんどの販売會(huì)議に、彼は參加した」とヤゴール氏の內(nèi)部関係者は記者に語った。李如成氏は本業(yè)に復(fù)帰しており、ヤゴール氏のアパレル事業(yè)を立て直し、再び輝き続けたいと考えているようだ。果たしてそうなのか。

2010年、ヤゴール氏は投資の上で依然として動(dòng)きが頻繁で、前後して合計(jì)55億元に達(dá)し、上場企業(yè)10社の非公開発行株式を買収した。最近杭州で開催された土地譲渡會(huì)で、ヤゴール氏は再び猛威を振るい、杭州申花地區(qū)の2つの區(qū)畫を獨(dú)占し、総額24億2100萬元で記録を更新した。実際、2010年の1年間、不動(dòng)産マクロコントロールの下で、ヤゴールの土地取りの勢いは依然として活発だった。

これは、李如成の精力は依然として3つに分かれており、服裝は1/3しか占めていないことを意味している。他の企業(yè)家が一心不亂にモデルチェンジするのは難しいのに、まして「一心不亂」なのではないかと心配されている。

しかし、數(shù)年前に比べて、李如成は2010年に服裝に力を入れたのは確かに多かった。「普通のシャツは80織で、ヤゴールの生地は300織までできて、觸ってみるとシルクのようで、価格は2、3千元で1枚売っています」2010年初め、ヤゴールの世界初の漢麻世家専門店である寧波海景店のオープンイベントで、李如成はヤゴールの研究開発力を誇らしげに紹介した。李氏は自分が「ハンセン病」にかかったと笑って、いつも頭の中で漢麻を研究している。

2010年も、確かにヤゴールが服に力を入れた年だった。その年の中國國際アパレル博覧會(huì)で、ヤゴールは一気に5大新ブランドを打ち出した。これらのブランドは、ヤゴールの「産業(yè)チェーンの最適化」に基づいて構(gòu)築されており、「他の人にはできない既製服を作り、製品の付加価値を高めている」と李氏は言う。これまでヤゴールは海外企業(yè)にならい、色別にゴールドヤゴール、グリーンヤゴール、オレンジヤゴールなどのブランドを一気に打ち出してきたが、市場では認(rèn)められていなかった。そこで今回は、中國人の好みをもっと考えてみました。

同時(shí)に、ヤゴールは5つのブランドに対してそれぞれブランド工房を設(shè)立した。自身の設(shè)計(jì)とプロセス管理能力を補(bǔ)うために、海外企業(yè)とも積極的に協(xié)力している。例えばGYブランド、日本とW。GAME社は協(xié)力して、同社の人材を?qū)毪贰ⅴ抓恁互构芾怼⒀u品設(shè)計(jì)に參加する。

ヤゴール氏によると、2010年に発売された新ブランドは効果が見られ、GYの溫州単一店での日売上高は20萬元を突破した。ヤゴールの5大新ブランドの2010年上半期の売上高は1億元余りに達(dá)した。

しかし、これらの表象だけでは、ヤゴールの転換の力は見えない。転換はブランドを出すのがそんなに簡単ではなく、七匹狼の転換と同様に、天地を覆す変革が必要であり、ブランド型の考え方に転換する必要がある。

しかし、この點(diǎn)では、ヤゴールの肋骨は依然として明らかになっている。

「例えば、漢麻という概念が消費(fèi)者の認(rèn)知とどのように結(jié)びつくかが最も重要だ。そうでなければショーにすぎず、市場レベルでは実際的な意味がない」と業(yè)界関係者は指摘する。

また、一気に5つのブランドを押して、精力、資源がどのように調(diào)和しているかも大きな問題です。より多くの懸念は、ヤゴールの全産業(yè)チェーンの考え方のためであり、業(yè)界関係者は、ブランドのグレードアップ時(shí)に製造業(yè)の思考から抜け出すのは難しいと考えている。この問題について、ヤゴール氏側(cè)は認(rèn)めていない。「かつてヤゴールに視察に來た海外のアパレルブランドがあり、彼らは私たちの産業(yè)チェーンを見て、『君たちは金山を抱いている』と叫んでいた」ヤゴールは、研究開発の実力が向上してこそ、アパレルの品質(zhì)に厳しいコントロールがあり、ブランドのアップグレードを真に実現(xiàn)することができると考えている。

しかし、ヤゴール側(cè)も目の前の困難を否定していない。例えば人材の不足、例えば船の大Uターンが難しい。「ヤゴールは工業(yè)ブランドとして、短期間で変えることができるものではない多くのものを形成している」しかし、全産業(yè)チェーンでの優(yōu)位性によって、成功すれば、より大きなエネルギーを放出できると信じている。

「実は、最も難しい問題は産業(yè)チェーンのいくつかの部分をどのように統(tǒng)合するかだ」と同內(nèi)部者は言う。「文章を書くように、材料がすべてあって、どのようにうまく串刺しにするかを考えるのか」と李如成も話したことがある。彼はこれが矛盾であり、バランスが必要だと思っている。例えば、紡績工場や既製服工場など、彼はそれを企業(yè)に統(tǒng)合したいと思っていますが、どの工場も自分の利益を最大化したいと思っているので、難しいです。そのため、李氏の挑戦は、産業(yè)チェーン全體がブランドのアップグレードにプラスの役割を果たすための適切なサポートポイントを見つけることにある。

業(yè)界で最も疑問が強(qiáng)いのは、ヤゴールの多元化だ。ヤゴール側(cè)は何度も、本業(yè)では頑張ってきたが、投資や不動(dòng)産での動(dòng)きが絶えず、李如成が本當(dāng)に一石三鳥になれるとは思えない。特に転換という大事件に直面している。

2008年に金融危機(jī)の影響で投資や不動(dòng)産でのヤゴール氏の動(dòng)きは減少したものの、2009年から回復(fù)していることがうかがえる。データによると、2009年のヤゴールの主要事業(yè)収入のうち、69億元は紡績衣料から、52億元は不動(dòng)産から、具體的には純利益まで、不動(dòng)産と株式投資事業(yè)の純利益は28億元に達(dá)し、紡績衣料事業(yè)の純利益4.4億元の6.4倍だった。

ヤゴールと同様に、スギグループも同様にブランドの老朽化に直面しており、同様に江山を再生したいと考えているが、他の分野ではより早く、より簡単にお金を稼ぐことを惜しんでいる。金融、不動(dòng)産、さらにはハイテク業(yè)界では、スギ狩りが行われており、ほとんど何の火が何をしているのか。杉杉會(huì)長の鄭永剛氏は、服裝をする企業(yè)家だと言われるのを気にしており、投資をしていることを強(qiáng)調(diào)することを忘れない。

「彼らの心の中では、自分が投資をすることは、服を作ることよりも體裁がいいと言っている。そして、彼らはみな大企業(yè)コンプレックスを持っている」と業(yè)界関係者は言う。このような風(fēng)潮は、彼らの選択にも影響を與えている。