90後の従業員の文化激勵の法則

王さんはいつものように午後の忙しい時間に自分の店に入りました。

彼女は何人かのお客さんが服を見ているのを見つけましたが、

客が全部店を離れてから、王さんは小菊を単獨で倉庫に呼んで、「先ほどはこんなに多くのお客さんがいましたが、芳芳さんは全然忙しくて來られませんでした。どうしてまだメールを送っていますか？これはビジネスを失うだけでなく、お客さんに悪い印象を與えるかもしれません。

「まさか菊さんが」メールを送ると一分で、あなたが來なくてもすぐに彼らを接待しに行きます。

王さんはまだ辛抱強く言っています。もしお客さんだったら、店で長い間見ましたが、誰も相手にしてくれませんでした。どう思いますか？

王さんは自分が悔しいと思っていますが、改めて言っていません。どうして菊さんはこのような反応がありますか？

ここ二年間、90年前後に生まれた販売店の臺頭につれて、王さんと同じ境遇のディーラーが非常に多いです。

多くのディーラーは子供のころから甘やかされて育ってきたので、苦労に耐えられず、少しもつらい思いをさせられなくなりました。

すべて言えないと言って、またどのように彼女たちをうまく管理しますか？

個性が強く、自己中心的で、ストレスに直面したくない、メンツが必要で、いつも仕事が少なくて給料を多く取ることを期待しています。

これが新世代の店舗従業員です。

人を使うのは彼らの短所をどう回避するかではなく、彼らの長所を極限まで発揮するかにあります。

90後の従業員は成長環境の特殊性のため、社會経験と仕事経験にも欠けています。このような欠點がありますが、管理者としては彼らの長所を見るべきです。

彼らは學習能力が強く、楽観的で、新鮮なものを受け入れやすく、可愛い、興味が広く、新しいものを求めて変化を求める勇気があります。

これらの長所を通じて管理したらどうですか？90後を管理したいなら、本當に激烈な彼らは文化を通して管理しなければなりません。

文化的激勵の意味

文化激勵とは何ですか？文化激勵とは企業文化を通じて従業員に共通の目標と価値観を形成させ、従業員の忠誠度と凝集力を高め、効率的な仕事をさせます。

90後の従業員は自己を中心として、実際の管理過程において、業績審査、賃金、ひいては人間化の配慮は、一人の90後の従業員にあるべき忠誠度を生ませないかもしれない。

そのため、文化の激勵は両方向性を重んじて、共通の目標の訴求、共通の価値観、相互の忠誠があります。

1、共通の目標訴求

8つの具體的な文化激勵の法則

実際の店舗従業員の管理の中で、私達はいくつかの細かい動作を通じて文化の激勵を行いなければならなくて、90後の従業員は新しい変化を求めることが好きで、そのため、私達の激勵の措置は絶えない変化が必要で、他の店舗、以前の伝統のやり方と違いがあって、彼らに仕事が簡単な繰り返しではないと感じさせます。

1、斬新な肩書きを與える

伝統的な服裝の店では、店長、販売ガイドなどの肩書きしかないです。ディーラーは彼らを呼ぶ時、基本的には「張さん」、「李さん」です。

実は、社員は自分の肩書きや呼び名をとても気にしています。

三年前、ある會社に高管を擔當していました。張という部門があります。

私たちの名字の発音が同じなので、その會社の社長は私たちの呼び方を區別するために、その副社長の「進総」と言います。

これからは會社の社員全員が章総と呼びます。彼を進総と呼びます。

これからも、この「進総」は自分の「寵愛を失った」という認識を持ち、あるべき尊重を得られなかったので、仕事の情熱を失い、二ヶ月以上後、彼は辭職を申し出ました。

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ある時、私はある會社に講義の前に調査をしに行きました。従業員の胸の札に彼の名前と職務が印刷されているのを見て、直接に王経理と呼びました。彼はずっと喜んで私の仕事に協力してくれました。

その後、彼は地域マネージャーですが、會社の同僚は王さんと呼ばれています。

ある部署で、自分の肩書きや呼び名をどれほど気にしているかが分かります。

90後のこれらのメンツを愛する従業員にとって、更にこのようです。

私達は店長を店のマネージャーと呼んでみてもいいです。すべてのガイドを肩書きにして、例えば「ファッションリーダー」、「商品リーダー」、「イメージアドバイザー」、「コーディネイト上手」…

各人の特徴、長所によって、斬新な肩書きを與え、仕事中はなるべく「小」と呼ばないでください。

あるランク（勤続年數ランキングなど）によって、軍長、師長など、あるレベルで呼び方をすることもできます。

要するに、あなたは大膽に考えて、そして思い切って試みるのでさえすれば、いくつか意外な驚きを獲得するかもしれません。

2、適度なフレキシブルな作業時間

多くの90後の従業員は交際が広く、時にはデートのためにすべてを忘れることができます。夜遅くまで気が狂ってしまうこともあります。

この問題に対して、ディーラーは店舗の業務規範性管理に問題がない場合、適度で柔軟な勤務時間を手配することが考えられます。

ある會社は県レベルの都市で直営店を開業しました。これも會社の駐在先から遠い県レベルの都市で営業するのは初めてです。

店がオープンしてから一ヶ月が経った後、ずっと彼らを困惑させています。

この店の標準配置は7人の従業員であるべきですが、1ヶ月で4人しかいません。しかも會社はその中の2人に満足していません。

店長の言い方は「応募する人もいません。

「その後、會社は別の管理総代理の區域経理を派遣して調べ、分析して、結論を出しました。

もともと、この都市のすべての店舗は朝8時半に出勤します。だから、彼らの店も8時半に合わせて出勤します。彼が作った時間帯に入店して、試著して、成約したデータによると、半月後に來て、晝12時の平均入店人數は6.7人で、しかも服を一つだけ成約しました。

そこで、このマネージャーは店舗の出勤時間を午前10時に調整し、従業員一人に毎月3回のシフト時間を與えます。

調整後、一週間以內に理想の社員を募集しました。

店の勤務時間は長ければ長いほどいいというものではなく、人の手配が効率的であればあるほどいいというものです。

ビジネスの淡白な時間帯は、店の従業員が多すぎると、かえって怠慢な習慣を身につけてしまうかもしれません。

そのため、ディーラーはもっと科學的にシフトする必要があります。

90後の従業員にとって、適度で柔軟な勤務時間を與えることができます。

例えば、社員が前もって指示を出す場合、毎月3回の無理由でクラスを調整できます。夜退勤する前に天気が悪い場合、一部の社員を先に退勤させることができます。閑散期には、社員に驚きを與えます。社員が出かける前に電話して彼に一時間遅れて出勤することができます。

3、激勵會議を店の外に出す

4、人間的な配慮を與える

90後の従業員はとても成熟しているように見えますが、彼らは他の人の関心を得たいです。

ディーラーは彼らに人間化の配慮を與える必要がある。

風邪を引いたので、店の中で鼻水が出ます。

店の主人が中に入ると、気になりました。

「このようなやり方はもちろん配慮ですが、まだ足りません。

5分後に、このガイドさんが休暇を取ってきたら、自分はもう我慢できないと言っていますが、店の商売が忙しくて、他の従業員もできないです。どうすればいいですか？話をしてから、隣の薬局で風邪薬が一番似合うか聞いてみて、彼にあげます。

これが人間性の配慮というものです。

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ある大學城の専門店で、學生のアルバイトが2日間働いたばかりで、上司に500元を引き出して參考書を買うと言いました。

この時、夫婦の意見が一致しないで、妻は2日間のクラスに行ったばかりだと思って、お互いの間はよく知らないで、給料も前払いのお金よりずっと低いので、賛成しません。

やはり夫がこの戦爭に勝って、この學生にお金を貸してくれました。

その結果、彼らのやり方は正しいと証明されました。このアルバイトはその後の仕事の中で、勤務時間は多くないですが、販売実績はずっといいです。

彼女がこのような人間的な配慮を受けたからこそ、彼女は感謝の気持ちを持って仕事に勵みます。

90後の従業員は一定の自分の個性を持っていますが、全體的に言えば、管理上の差異は大きくありません。

ディーラーは彼らの需要と特徴に注目して、以上の8つの方法を柔軟に運用し、管理方法を絶えず革新して、自分も90後の思想の歩調についていけば、効果的に90後の従業員の仕事の動力を発揮することができる。