管理に失敗した価値

指導(dǎo)者は組織メンバーの失敗に対する見方を変えるだけで、本當(dāng)に學(xué)習(xí)型の組織を作り上げることができます。競爭する適応力が強(qiáng)くて、楽しい仕事環(huán)境です。

失敗は怖くないですが、失敗の原因に気づかないで、失敗を認(rèn)めないことが一番怖いです。このような気持ちを企業(yè)管理に持っていくのは、企業(yè)が一番危ない時です。だから、優(yōu)れた企業(yè)指導(dǎo)者たちは心理的安全な環(huán)境を創(chuàng)造することによって、一人一人を増加させます。従業(yè)員最高の可能性となる。

ロバート?ウッド?ジョンソン二世（ジョンソン將軍とも呼ばれる）は小型ファミリー企業(yè)を世界最大の製薬會社と醫(yī)療機(jī)械メーカーの一つであるジョンソン會社に発展させました。ジョンソンはずっと成功していますが、その中の一つの要素は彼らの管理者が間違いから學(xué)ぶことの重要性を知っています。

ジム?ボックはジョンソン會社の非常に成功した最高経営責(zé)任者で、1989年に退職した時、彼は13年間この職に勤めていました。ポーカーのキャリア初期に、ジョンソン將軍は彼に重要な授業(yè)を與えました。彼に失敗から學(xué)ぶ重要性を教えました。

ある時、博克は新しい製品を開発しましたが、完全に失敗したと証明されました。商品。ボクさんは當(dāng)時の會長ジョンソンにオフィスに呼ばれました。彼は自分が解雇されると思います。しかし、ジョンソン將軍は博克に手を差し伸べました。

「おめでとうございます。すべてのビジネス行為は決定です。もしあなたが何の決定をしないなら、何の失敗も経験しないでしょう。私がやっている一番難しい仕事は人に決めさせることです。もしあなたがいつも間違ったような決定をしたら、私はあなたを首にします。しかし、あなたが他の決定をすることができると信じています。また、他の決定は成功よりもはるかに失敗が多いことを理解してください。

ブログがCEOになった時も、同じ理念を持っています?！该瓣摛筏胜い瘸砷Lできない。すべての成功した企業(yè)は失敗を繰り返しました?！箯?qiáng)生會社に入る前に、博克は事業(yè)上の失敗を三回もしました。彼は自分の失敗を大衆(zhòng)に公開して、彼は何度もジョンソン將軍と彼の対話を他の人に伝えました。このような方法で、博克は彼の従業(yè)員に重要な情報を伝えました。

あなたの所屬やよく知っている組織が犯した過ちを思い出してください。今回の失敗で何を?qū)Wびましたか？また何を?qū)Wびますか？

偉大な指導(dǎo)者が偉大なのは、彼らと他人の失敗を許し、過ちから學(xué)ぶことにある。通常、私たちがいくつかの企業(yè)のリーダーを知る時、得た多くの情報は彼らの偉大な業(yè)績と関連していますが、彼らの犯した過ちについてはあまり知られていません。実はこれらの間違いが彼らの成功の道を舗裝しました。アメリカ史上最大の野球選手であるベビー?ルースさんが敗れた記録がどれぐらいあるかはよく知られていません。史上最高の選手であるマイケル?ジョーダンさんが決勝で敗れた回?cái)?shù)について関心を持つ人は少ないです。例えば、イギリスのヴァージン?グループ革新理念の創(chuàng)始者であるリチャード?ブランソン、ワシントン?ポスト紙に対して恐れのない最高経営責(zé)任者キャサリン?グラハム、ワーナー?グループの足智多謀會長のリチャード?パーセンス、またはIBMの伝説的な社長トーマス?ワトソンについては、彼らが経験した失敗と苦痛はよく知られています。

これはあれらに抱負(fù)のあとから來る者を誤って信じさせて、彼らの心の中の英雄達(dá)はみごとな道の上で一馬平川に行って、いかなる失敗と誤りがありません。彼らの英雄に倣うために、失敗を避けるか、隠蔽するために全力を盡くす。彼らは冒険をやめ（失敗から學(xué)ぶことができない）、非常に防御的になっています。彼ら自身と他人の目には完璧なイメージを保つことが學(xué)習(xí)と成長よりも重要です。シドニー?ファンケルスタインは50社以上の企業(yè)が犯した重大なビジネスエラーを研究しました。

皮肉なことに、管理職の中でランクが高い人ほど、様々な言い訳で完璧主義を補(bǔ)っている。トップクラスの最高経営責(zé)任者は最も厳しい。例えば、私たちが研究した企業(yè)の中で、この最高経営責(zé)任者は45分間にわたるインタビューの中で、最初から最後まで様々な理由で、なぜ人々に非難された災(zāi)難的なミスが彼の會社で起こったのかを弁解しています。監(jiān)視員、取引先、政府、さらには會社のほかの幹部にも責(zé)任がありますが、彼は自分の過失を一言も言わなかったです。

ある企業(yè)の指導(dǎo)者のこのような行為はかなり有害である。まず、従業(yè)員たちは彼らの指導(dǎo)的なやり方を真似することに慣れています。彼らが何をしたかではなく、指導(dǎo)者が何をしたかを見ます。もし管理者が自分の過ちを認(rèn)めず、あるいは自分の過ちから學(xué)ばないなら、社員に失敗を試みても社員の耳目にしかならない。その次に、このような行為はダニエル?ゴルマンの言う「CEO病」を強(qiáng)めるだけです。人々が重要な情報（通常は不愉快な）を隠す時、指導(dǎo)者の身の回りの情報は真空に現(xiàn)れます。

このような「CEO病」は企業(yè)でよく見られる現(xiàn)象です。トム?ピーターズ氏は、「高級管理者は悪いニュースを聞かないのが普通だ」と指摘しています。特に従業(yè)員が彼らの指導(dǎo)者が悪い知らせを受けたことに気づいた時、よく反抗したり、言い訳をしたり、報告者に悪口を言ったりします。

部下はフィードバック情報を提供したくなくて、指導(dǎo)者達(dá)の最も得やすい、最も重要な発展に有利な資源を剝奪しました。伝統(tǒng)的には、上司が従業(yè)員を評価する表現(xiàn)です。今日に至るまで、管理者たちは上司から部下を評価するのに慣れています。しかし、部下の上司に対する評価は上司から部下への評価より正確で客観的であり、この企業(yè)が長期的な成功を収めるかどうかをより良く予測できるという事実が証明されています。ジャック?ウェルチさん、ビル?ジョージさん、アニタ?ロディックさんと他の成功指導(dǎo)者がよく言っているように、「事実に直面することは成功個人と成功企業(yè)の柱です。」社員が把握している正確な情報が上の階に屆かない時、負(fù)けたのは管理者で、會社全體も逃げられないです。

管理者が社員を粗暴で尊重しないと、社員は心の聲を伝えられなくなります。しかし、管理者は顔の美しさと従業(yè)員の尊重だけでは足りません。組織の中で「CEO病」を予防するために、指導(dǎo)者は常に自発的にフィードバックを求め、少なくとも悪い知らせを報告した人といい知らせをした人が同じように扱われることを確保しなければならない。ビジネスにしても、他の分野の指導(dǎo)者にしても、誰もが真実の情報を提供できる環(huán)境を作らなければならないし、従業(yè)員だけがそうすることができるというのではなく、本當(dāng)に勵まされ、心からそうしたいと思っています。

どの指導(dǎo)者が作った環(huán)境が間違っていることから學(xué)ぶことを勵ますのか分かりますか？この指導(dǎo)者はどんな特別なことをしましたか？

失敗から學(xué)ぶということは、言うは易く行うは難し。マーク?ケナーはエイミー?エドモンドソンと関係がある學(xué)習(xí)型組織の研究によると、大多數(shù)の組織は「失敗から學(xué)ぶことは非常に重要だ」と主張しています。これは「見た目がいい」（表面が鮮やかで完璧）が「本當(dāng)にいい」（自分の失敗を告白して勉強(qiáng)している）よりも人々に大きな誘惑力を持っているからです。ケナとエドモンドは、失敗に対する恐怖感に対処するために、失敗に対する私たちの定義を再構(gòu)築することができると提案しました。私たちは失敗を再定義すべきです。失敗は恥と欠點(diǎn)を結(jié)びつける産物ではありません。失敗は冒険をし、未知を探求し、進(jìn)歩を楽しむ表現(xiàn)です。私たちの學(xué)習(xí)の旅の中で重要で不可欠な第一歩です。指導(dǎo)者は組織のメンバーを変えて失敗に対する見方を変えるだけで、本當(dāng)の學(xué)習(xí)型組織を創(chuàng)造することができます。競爭力があり、適応力があり、楽しい仕事環(huán)境です。