服裝ブランドの発展：粗放経営ですか？それとも精勤ですか？

流通ネットワークの拡大はかつてスポーツウェア業界の成長の主要な動力であった。

2006年から2009年にかけて、ピッカー、361度、特歩と李寧の4つのスポーツブランドの店舗総數は11129間から23454間に増加し、複合年の成長率は28.2%である。

この4大ブランドの全體収入は2006年の54.55億元から2009年の199.86億元に増加し、毎年54.2%伸びています。

しかし、基數が高くなるにつれて、店舗の成長速度が鈍化するのは避けられない。

また、いくつかのブランドの販売代理店は在庫の過剰やコストの上昇による収益力の低下などの苦境に直面しており、開店においてはより慎重かつ慎重になっています。

このため、4つの國內スポーツウェアブランドの店舗の増加速度は2010年の11.3%から2011年の9.4%に減速すると予想されています。

店舗の拡張速度が遅くなるにつれて、スポーツウェア企業の將來の成長は店舗の経営効率によって決められます。

単店の販売が速くなるほど、注文額の増加と注文補足率が高くなります。

Kappaを例にとると、Kappaはファッションジャージ製品として位置づけられており、2009年度の第1四半期以來、同社の単獨販売の伸びが鈍化し続け、最終的には流通チャネルの在庫過剰と2011年度第2四半期の注文會の注文額は年間だけ2.8%伸びた。

Kappaは2010年1月からメディア広告を採用していますが、予想通り早く小売表現を回復していません。

中國の服裝ブランドに対して、現段階では市場拡大を目的とした拡大ルート型の粗放経営が必要ですか？

精細化管理を目的とした単店販売の健全な発展ですか？

ブランドごとに與えられた回答は全部違っています。

本當にチャネル王ですか？

國內の多くのブランドは一年內に開発された代理店の中で30%ぐらいが赤字になっています。

これらの加盟店の損失はブランド企業に影響を與えていません。損失は加盟店の利益だけです。

ルートはほとんど中國の服裝企業の発展の命脈と見なされて、“ルートが王です”、“ルートを得る者が天下を得ます”などの類似の言い方はずっと世間にはびこっています。

一つの事実は、いくつかのアパレルブランドは創立初期に、迅速に市場を拡大するために、より高い市場占有率を獲得して、そしてできるだけ早く各地の市場の差異性に適応して、次から次へとこの方面できわめて大きい優位の代理あるいは加盟ルートを選びました。

一時期、店舗數の「いたるところに花が咲く」はブランドに豊富な経済効果をもたらし、彼らの「攻城略池」の必殺技となりました。

例えば、國內の有名なスポーツブランドの安踏は、最初から強力に代理店を開拓する道を歩みました。しかも効果は明らかです。

調査によると、前世紀90年代に、安踏は創立以來、わずか數年で2000以上の店舗を開拓しました。その布點の密度はとても高いです。

1999年當時だけで35%の売り上げを伸ばし、大きな市場を獲得したと報道されています。特に華北、西北、広東などで優勢市場になりました。

調査によると、2010年までに、安踏の店舗數はすでに7500店を超えています。

今年末までに、落ち著いた店舗の総計は1萬店に達すると報道されています。

その中で、大型の旗艦店以外はほとんど全部加盟しています。

聞くところによると、安踏は現在ルートの大きな枠組みの上で根本的な変化がなくて、しかしずっと最適化を調整しています。

安踏內部の一人は、安踏が四半期ごとに200店、ひいては二百三百店の無効店を閉鎖されるのは正常で、その後また五六百店の普通の新店を再開すると述べました。

有名なバイヤーが専門家を陳列しています。

一つのブランドは第一時間內にルートを広げて、ルートを占領する方式でブランドの影響力を増加させて、ブランドに競爭の中で一定の先駆機を獲得させて、それによってブランドの効果を排除することができます。

この面でブランドを短期間で急速に成長させる一方、短期間で開発されたいくつかのリスクアセスメントのない店舗は利益が得られない狀態にあるということを直接引き起こしています。

{pageubreak}

推計によると、國內の多くのブランドは1年以內に開発された代理店の中で30%ぐらいが赤字になっています。

これらの加盟店の損失はブランド企業に影響していません。損失は加盟店の利益だけですが、長期的にこのような開拓方式を採用するとブランドの名聲に影響します。

安踏はルート商人を助けて、優良品質の販売ネットワークシステムを成功的に構築し、競爭の基礎をしっかり固めました。これはブランド企業が流通ネットワークによって迅速に発展している例です。

しかし、安踏の「幸運」は國內のもう一つのスポーツ用品大手の李寧には現れていないようです。

データによると、李寧の最近の注文は下降傾向にあります。李寧は4月に発表した商品注文データによると、今年の第3四半期の靴と服裝類の注文數はいずれも前年同期比17%下落し、第2四半期の注文より6%前後減少しています。

もちろん、その原因は多い。

しかし、ある業界のアナリストは、筋肉を痛めて骨式のルートを鍛えるのは李寧の注文が下がる主な原因の一つだと思っています。

過去、李寧はルートによって拡大し、10年連続で複合成長率は30%を超えた。

しかし、人件費と家賃の急速な上昇に伴い、単に新しい店を開くことによってチャネルを広げる経営パターンはますます難しくなってきました。

単店の効果を高めるために、李寧は去年から販売ルートの整合を推進し、大手ディーラーが小売り業者を買収することを奨勵しています。

実は、李寧整合ルートの動機は間違いないです。

ブランドの店舗數が多すぎると、運営コストが必然的に上がり、ブランドの利潤率に影響を與えます。

李寧整合ルートはまさにこのような信號を解放しました。中國のスポーツ用品市場は全面的な統合段階を迎え、この業界は新しく開店した「粗放式経営」の時代によって終わります。

李寧グループ會社の張志勇CEOも、スポーツ用品の小売市場は重圧に直面していると述べた。

一方で、以前は新しい店を大量に開店することによって成長パターンが持続しにくくなりました。一方、端末小売店を運営する各費用はますます高くなりました。

李寧は129以上のディーラーと2000以上の販売代理店を持っています。

2010年12月31日現在、李寧の中國における小売店は7915店舗に達している。

李寧側が明らかにした情報によると、李寧管理層が提出したリストラ計畫では、販売元の數は30%ぐらい圧縮されます。

有名なバイヤーの姚暁雲さんも「どうやって発展戦略を選ぶか、それとも企業が生存段階にあるか、それとも発展段階にあるかを決めるか。

生存段階にあるブランドは、一定の時間で迅速に市場を占領し、絶えず店を開く戦略をとるのは無難です。しかも店舗の數が多くなり、商品の仕入れ量も大きくなり、大量に仕入れた価格優勢があります。

発展段階にあるブランドは一定の市場占有率があります。市場を深くする必要があります。

同時に、生存段階にあるならば、単店舗の業績だけを追求すれば、発展速度は比較的に遅くなり、市場競爭の中で、弱いところに見えがちです。

でも、単店を精にして、いいテンプレートを作って、コピーを広げてもいいです。

福建ノキ株式會社運営部の鄭鎮城経理は「チャネル拡張は業績向上に大きな助けがありますが、チャネル拡張は『量』の向上だと考えています。単店販売の向上は『質』の向上で、開店數が変わらない狀況で、単店販売を効果的に向上させることも業績向上につながると思います。」

同様に、開店の成功率が高く、単獨販売が効果的に向上し、店の良性運営を保証し、企業全體の良性運営及びブランドの良性発展に強力な保障を提供します。

実際には、ブランドが時間をかけて「店舗」式の粗放によって発展した後、必ずその精緻さを考慮しなければならない。

李寧などのブランドが直面している問題は、ルートを統合する決心をした以上、どのように統合するかが重要です。

{pageubreak}

精耕はルート管理管理から開始する。

いくつかの衣料品ブランドは徐々に代理権を回収し、販売端末に対するコントロールを強化するためにチャネルを構築し、利益の上昇空間を拡大することを検討し始めた。

特に強調するべきなのは、服ブランドは自身の発展に従って強大になって、ブランドの商は代理店、加盟商のコントロールに対してますます“力が及ばない”と感じて、後者は自分の要求に対してますます多くなって、代理店に點を返した後にそのブランドの利潤はますます薄くなります。

したがって、いくつかの衣料品ブランドは、販売端末のコントロールを強化するために、販売代理権を徐々に回収し、獨自のチャネルを構築することを検討し始めた。

山東省舒朗服裝服飾株式有限公司の呉健民會長はこれに対し、中國の服裝ブランドの本格的な発展はここ10年のことだと考えています。

90年代には、ブランドの概念は非常にシンプルで、どのように市場チャネルを介してブランドを行うかを模索しています。

だから、発展の初期に、企業はブランドの全體の運営経験に不足しているため、社會資源を利用して代理、加盟の形式を選んでブランドをしにきて、1種の自然な選択です。

しかし、ブランドが一定の段階まで発展したら、直営の方向に沿って、できるだけ適切な「手段」でブランドを表現します。

だから、ブランドの発展につれて、ブランドメーカーは徐々にルートを回収するのが正常です。

國內のアパレル業界大手のヤゴールさんは2000年に3000店を超え、ほとんどが加盟店でした。

巨大な加盟システムは本社と端末の情報を滯らせ、管理コストが上昇し、利潤が思わしくない。

そのため、ヤゴールは経営不振の加盟店を最大限に削減し始めました。200の業績のいい加盟店だけを殘して、端末店の総數を2000店以下に圧縮しました。同時に直営店の比率を大きくしました。

調査によると、ヤゴールは2010年の店舗総數は2145店舗で、その直営専門店は400店を超え、デパートの専門売り場は1000軒余りあり、平均効果は1.46萬元から1.6萬元に引き上げられた。

國際的に見ても、近年、海外ブランドが中國地區の代理権を回復する現象が相次いでいます。Emenegild o Zegna、Coach、Loewee…

これらのブランドは次から次へと代理店と“別れます”、しかも積極的に直営店の拡張に著手します。

國內で有名なブランド戦略コンサルタントの王翔生氏によると、一部のブランドは発展初期に代理店、加盟を選択した。代理店はブランド企業に利益を提供し、市場ネットワークを構築することができるからだ。

しかし、ブランドの成熟に伴い、一部の代理店はブランドの発展のペースについていけなくなり、この時、ブランドはルートの回収を考えて、彼らを淘汰します。

加えて、代理店はブランドメーカーと違って、ブランドイメージを維持するために投資することを望んでいます。これもブランドメーカーがルート回収を考えている一つの原因です。

記者によると、「ルート回収」はアパレル業界の注目を集めているが、ブランドが直営の道を歩むべきかどうかは論爭的な話題だ。

呉健民氏によると、ブランドはどのようなルートを選ぶかは、ブランドメーカーの所在地、ブランドの位置づけ、ブランドの発展の歴史段階及び目標市場の位置づけなどによって総合的に考慮しなければならない。

ブランドの発展につれて、直営、代理と加盟の割合は必ず変化します。あるブランドも完全な直営になるかもしれません。しかし、これはすべてのブランドが直営しなければならないという意味ではありません。

EACHWAYファッショングループの周勝會長は、現在のファッションチャネルモデルから見ると、やはりブランドの代理と加盟は直営より多いと考えています。

現在多くのブランドがありますが、まだ十分な規模に達していませんので、現段階では代理店や加盟店は必要ありません。

ブランドの商と代理店の雙方はすべて1つの昇格させる過程を必要として、代理店が一定の規模まで発展した時に、彼らは1つの會社化のモードが自分の代行區域を管理することを必要として、これはまさに現在多くの代理店が積極的に操作していることです。

もう一つの現象は、代理店のある地域でのマーケティング能力はブランド商より強くなり、よりよくなります。ブランドの成熟につれて、多くの代理店もブランドに対する認識を高めます。

単店販売の向上が「精耕」の鍵です。

ルートを開拓してすでにブランドのために収入の増加と高い利潤率を持ってくることができなくて、そんなに単獨の店の販売を昇格させてブランドの成長を維持する最も良い方式になります。

ドイツ銀行が発表した研究報告によると、中國系のスポーツアパレル株に対しては慎重な姿勢を示しており、収入の伸びと利益率はいずれも下振れのリスクに直面している。

報告書はまた、2011年は中國資本のスポーツアパレル株が調整に直面する年であると指摘しています。この業界の新店駆動型拡張モデルは最終段階に近づいています。割引と営業コストの上昇によって、店の収益力が低下し、小売業者は新店開設の原動力を失いました。

ルートを開拓してすでにブランドのために収入の増加と高い利潤率を持ってくることができなくて、そんなに単獨の店の販売を昇格させてブランドの成長を維持する最も良い方式になります。

どのように精勵して単店の販売を向上させますか？

姚暁雲さんは第一位は商品管理だと思います。

商品管理とは、まず商品の設計、品類が市場のニーズに合った製品であることを指します。これは直接にお客様が試著できる衝動的な理由です。そして、製品の規格がそろっていて、価格が合理的であれば、購買に貢獻できます。

「良い弾丸」があって、それからガイドの役割を見ました。

良いガイドは買うか買わないかの瀬戸際でお金を出して買うように促すことができます。購買意欲がないということもありますが、強い意見がないというお客さんは買うことができます。

{pageubreak}

第三に、裝飾陳列は店舗販売の向上に補助的な役割を果たします。

周さんは陳列についても「店舗の販売実績は一つの公式で表しています。入店人數×販売率×客単価です。この過程で各段階で10%を少なくし、90%を達成すれば、最終的に得られた販売は70%で、店の販売は自然と大幅に割引されます。

逆に、各環節で10%多く作ると、150%近くの販売になります。

ですから、販売の各段階でベストを盡くさなければなりません。その過程で、陳列は入店人數を上げる直接的な役割があります。

顧客のグループが比較的固定的な成熟したデパートやMALLの中で、競爭ブランドはいずれもあるエリアの近くにあります。もしショーウインドーやディスプレイが顧客を引きつけて先進的な店を譲ったら、販売の先駆者があります。店舗の消費潛在力を高めることに等しいです。

福建ノ奇株式會社運営部の鄭鎮城経理は「ノ奇の直営管理能力は一定の優位性を備えていることは業界でもよく知っています。単店販売の向上については自分なりの理解があります。私たちもこのような総括をしたことがあります。一つの店では良い端末イメージを作りたいです。団結友愛、情熱的なチームです。店の専門がしっかりしていて、サービスのレベルが高くなり、店の管理能力が高くなり、販売能力が高くなります。私たちは楽しい気持ちを作ります。」

端末は企業イメージの大部分を背負っています。だから、良い端末イメージは消費者の目には良い企業イメージです。ファストファッションブランドのノッチはずっと端末イメージの製造を重視しています。2009年下半期に第4世代端末イメージを発売し、全國の店舗イメージをアップグレードし、2011年上半期に第5世代端末イメージを発売し、百貨店の専門店から普及し始めました。

同時に、完備した監督システム、端末遠隔監視システム、「影顧客」調査システムを通じて、店舗の端末イメージの維持を監督する。

サービスにおいて、ノーチは強力なトレーニングシステムを構築することによって、社員の総合能力を絶えず向上させます。

"コンセプトマーケティング"と"感情的マーケティング"は、ノーブルのオリジナルの"2つのマーケティングの寶物"は、ノーブルは、"成功したコンセプトマーケティングは100回の成功に等しい"と強調し、効率的な展開を通じて顧客との出會いを通じて、ノーブルの経営理念は、顧客に伝達されます。

ボトルネックの発展に直面して、売上高の向上は一番重要です。単獨の店での販売の向上は、販売効率が高いことを示しています。

このようにしてこそ、ブランドはチャネルの成長速度が鈍化した後、持続的な発展を維持することができる。

ブランドは発展の過程において、絶えずバランスを取る過程であり、粗放式と精耕式をうまく結合してこそ、急速に順調に成長することができます。

拡張読み

「単店の利益」を高めるには、いくつかの盲點が必要です。

「ABC（All Better Change）改革」は、有名なファストファッションブランド「ユニクロ」が実施した店舗運営モデルに対する改革であり、その核心理念は簡単にこのようないくつかの字にまとめられます。

このモード主導で、「ユニクロ」の各端末店舗には十分な自主性が付與されており、「店舗注文」という方式を通じて、最高効率の棚卸に著目しています。

中國ファッション産業経済研究専門家、比藍國際投資顧問有限公司の李凱洛総裁は、「ユニクロ」のこのような「高揚」店舗のやり方は、店舗の能動性を活性化させ、「店舗至上」の逆構築は、參考になると考えている。

「端末は王だとよく言われていますが、市場占有の意味で重視されています。

お店を上げるということは、別の意味で端末を王様にするということです。

李ケロは言った。

九牧王服飾戦略総監を務めていたミットマスボンビー戦略責任者の投資家である曹益堂氏は、直営店は將來の中國アパレル企業の重要な利益成長點になると考えています。

彼はZARAを例にして、「個別市場を除いて、ZARAのほとんどの店舗は直営しており、店舗イメージ、商品陳列、定価管理は本社が定めたブランド戦略と迅速に反応する商品企畫戦略に合致しており、そのほとんどの直営店は利益を得ている」と述べました。

IBB國際ファッションブランド発展管理センターの王翔生総裁は、ブランドは多くの店舗を選ぶか、それとも個々の店舗の業績を上げるかは一概に言えないが、肝心なのはブランドの種類によるもので、レジャーやスポーツの種類であれば、市場空間が大きいと考えています。

ただし、婦人服、高価格ブランド、小品類など、多くの店舗を通じて販売を増やすことができず、利益を増やすことができます。

「だから、多くの店に向かないブランドは、個々の店を精勵し、個々の店の業績を向上させることを考えなければならない」

彼は言った。

しかし、実際には多くの店舗に適したブランドであっても、そのルート拡張は必要ではない。

王翔生の長年の一線の実踐の中で、あるブランドの店を開く數量は絶えず増加して、2、300軒を上回った後に、かえって総売上高が下がって、利潤率の下がる結果が現れました。

「ここでは飽和度の問題に觸れています。例えば、カジュアル服やスポーツウェア類でも、店舗數が七千社に達すると、その市場は飽和狀態に達しています。もし店を開くなら、臨界點を超えて、逆に利益は下がります。」

「単店で、心を込めて経営すれば、売り上げが伸びるかもしれませんが、利潤率が上がるかどうかは別です。」

王翔生は続けて説明しました。「精勤すれば、より多くの人力、物力、精力を消費するので、これもコストに計上しなければならないので、利潤率は予想通りに向上するとは限りません。」

もう一つの平効問題も、単店の利潤率について言及されるごとに字句であるが、王翔生は「平効」には誤解される傾向があると考えている。

店舗の他の條件が同じなら、店が大きいほど、平効果が低く、店が小さいほど、平効果が高くなりますが、これはブランドの運営の成功を表していません。

実は、「平効」は最初はデパートでよく使われていたかもしれません。今のところ、中國の百貨店の多くはレンタルショップを中心にしています。もちろん「平効」に注目しています。

ですから、ブランドの端末店を「平効果」で測るのは不適切です。