ナイキのマーケティング組織変革

現在、ジョギングは都市フィットネスとしてますます流行しており、老人、子供、男性、女性が夢中になっている。汗びっしょりでノリノリのフィットネスを見るたびに、世界的に有名なナイキ社を思い出す。ナイキ社は米國人のジョギングフィットネスブームをつかんで大発展を遂げたが、國內の企業はまだこの巨大な市場空間を感じていないようだ。一、革新的なナイキナイキ（Nike）は1964年に設立され、會計士のフィル?ナイト氏とスポーツコーチのビル?バウマン氏が共同で設立し、現在ではリーダー的な世界的ブランドとなっている。當時、ナイトさんは35ドルだけを溶かして學生にナイキのロゴをデザインしてもらいましたが、今ではその有名なフックマークの価値は100億ドルを超えています。40年の発展、ナイキはすでにビジネスの伝説となっており、彼の成功の道は誰もが知っているように、仮想生産のビジネスモデルであり、ナイキは優れた製品設計と卓越したマーケティングFromEMKT.com.cn手法で市場を制御し、生産段階をアウトソーシングしている。多くの企業がナイキの仮想生産を模倣しているが、成功者は少ない。どうして？仮想生産に何か難解な奧義があるのではなく、誰もが生産段階が「スマイルカーブ」の最下端にあり、利益が最も薄く、カーブのハイエンドに発展したいことを知っているからだと言うべきだが、デザインとマーケティング自體は非常にクリエイティブな分野であり、競爭優位を維持するためには、企業は持続的で抜群の革新能力を維持しなければならない。ナイキの仮想生産の背後には、2人の創業者が推賞した革新精神がある。誰もが知っている話は、ビル?ボーマン氏は妻のカスタードケーキの焼き型からインスピレーションを得て、最終的に新しいスニーカーの靴底を設計した。今日でもナイキ社の製品設計室は「イノベーションキッチン」（InnovationKitchen）と呼ばれている。革新的なキッチンはほとんどの訪問客、さらに多くのナイキ社の従業員にとって聖域であり、會社は冗談めかして玄関の表示板に「キッチンは重地で、無用の者は入るべからず」と書いている。スニーカーを仕事の中心とするシンクタンクで、デザイナーたちはさまざまな分野から創作のヒントを探し、アイルランド風の建物、ストラディバリウス家が作ったバイオリンの円弧線まで、何でも包むことができます。オフィスの壁にはナイキ社が制作したジョーダンバスケットボールシューズ（AirJordan）が展示されており、作業室には新しいスニーカーのデザインスケッチが山積みになっている。より深い革新は、ナイキの父と呼ばれるフィル?ナイト、公認マーケティング?マスターによるものだ。米國のスポーツ産業のコンサルティング専門家は、ナイト氏はすでに力を入れて、新しい産業を切り開いたと言っても過言ではないと感慨している。スポーツ選手をスター、富豪にしたのは彼で、スポーツウェアをファッション商品にしたのは彼で、小さな企業を國際的な大企業にしたのです。ナイキは有名人の代弁者として知名度を上げた最初のメーカーで、1973年には長距離選手スティーブ?プレバンティンをスニーカーの代弁者に招いた。1985年にジョーダン（Jordan）を代弁者として招聘し、ナイキの名聲を高め、業績を赤くした。また、ナイキはポップミュージックとスポーツマーケティングを組み合わせた最初のメーカーでもあり、1987年にはまずビートルズ（Beatles）の音楽をナイキスニーカーの広告に採用し、センセーションを巻き起こした。二、マーケティング組織の変革過去數年間、ナイキは製品ラインの拡張に力を入れ、新しいブランドを追加した。ナイキの主力商品はもともとバスケットボールシューズが中心だったが、ここ數年はゴルフ用スポーツ用品シリーズを発売し、タイガー?ウッズを代弁者にするとともに、サッカーシューズの普及を強化し、サッカー人口の増加に対応している。現在、サッカースポーツ用品シリーズの売上高は10億ドルに達し、世界の25%の市場を占め、歐州市場では35%の市場占有率を上回っている。ナイキは高級カジュアルシューズブランドのCOLEHAAN、ホッケーブランドのBAUER、第一スニーカーブランドのCONVERSE、スケートボードブランドのHURLYを相次いで買収し、各ブランドを獨自に経営させ、優れた成績を収めた。ナイキのスポーツマーケティングにおける成績は疑いの余地がないが、ナイキマーケティングに対する疑問も止めたことがない。ナイキも真剣に考えなければならない意見がいくつかある。一つは、ブランドの拡張に伴い、ナイキブランドはもはや「クール」ではなくなった、2つ目は、ナイキがマーケティングにおいて一攫千金を賭けていることであり、マーケティング管理上の脆弱性を露呈していること、第三に、ナイキは新興市場で、マーケティングのローカライズが足りず、マーケティング効果が理想的ではない。6月に発表された最新の企業財務年報によると、ナイキ社の年間営業収入は163億ドルに達し、9%増加し、純収入は15億ドルに達し、7%増加し、1株當たり純利益は2.93ドルに達し、11%増加した。これはまた記録的な結果である。しかし、株式公開上場の公企業として、成長は永遠の圧力であり、ウォール街はあなたの今後の成長がどこから來るのかに注目しています。ナイキの會長と最高経営責任者マイク?パーカー（MarkParker）は自信に満ちている：ナイキは今までにない発展のチャンスに直面しており、私たちは消費者に関する洞察力を優位な製品に転化する獨特な能力を持っており、これこそナイキがグローバル業界のリーダーになる重要な原因である。パーカーの自信はナイキのマーケティング組織の変革に由來する。昨年8月、ナイキブランドのCharlieDenson社長は、ナイキブランドと新興市場、コア製品、消費者細分化市場とのつながりを強化するためのマーケティング組織と管理変革を行うと発表した。この変革を実施することで、ナイキはブランド革新を支えとする製品駆動型ビジネスモデルから、消費者を中心とした組織形式に徐々に転換し、重要な細分化市場に対する世界的な品目管理を通じて、利益のある急速な成長を実現する。CharlieDenson氏は、消費者が権力を握る時代であり、どの會社も消費者中心に転向しなければならないと考えている。このような消費者中心のモデルは、ナイキの専門店では現在、ファッションを追求する若者消費者を満たすためにナイキ+iPodの販売ポートフォリオが存在しているなど、機能し始めている。ナイキはこのために4つの地域運営センターを強化し、新たに5つのコア製品運営センターを設立した。4つの地域運営センターは：米國、歐州、アジア太平洋、中東及びアフリカ、5つのコア製品運営センターは：ランニングスポーツ、サッカー、バスケットボール、男性トレーニング、女性健康。これは行列式の管理であり、目標は企業の資源を重要な地域、核心製品に集中し、企業の最大の市場機會をつかむことである。従來のマトリックス管理とは異なり、地域間、部門間のコラボレーションを実現することが重要です。実際、ナイキ社はすでに成功した経験があり、まさにこの協同行列の管理方式を採用して、ナイキ社は専門チームを設立して、會社のサッカー用品市場の経営額を1994の4000萬ドルから今日の15億ドルに拡大した。CharlieDenson氏は、「この方法を通じて、私たちは選手によりよくサービスし、消費者とのつながりをより深くし、私たちの市場シェアをよりよく拡大し、利益のある成長を実現し、私たちの世界競爭力を強化することができる」と述べた。例えば、中國のバスケットボール市場は、アジア太平洋地域運営センターとグローバルバスケットボール運営センターが共同で開拓している。張瑞敏氏はかつて、ウェルチ氏に最も聞きたい問題は、大企業をいかに小さくするかということだと述べた。現在は張瑞敏氏が主導しており、ハイアールは大規模な組織変革を行っており、ナイキの変革とよく似ており、コアはまさに協同行列である。英雄の見解は同じだという古い言葉が実証されているかもしれない。