利郎、チル成功奧秘解読：モード勝ちは広告ではなく

ビジネスブランド

利郎は2000年以前に、ただの地域的な企業で、ブランドの知名度は高くなく、2000年に正式に「ビジネスカジュアルメンズ」の概念を発表し、2002年に陳道明を招聘して代弁者に出演しました。

一方、チルは2003年以前にも男裝品の中の一つの中間ブランドだけであった。その後、チルは2004年に戦略性の種類である中華スタンドを正式に発売し、市場の注目を集め、これによってチルブランドの全體価値を大幅に向上させた。

利郎とチルの成功はまず正確な品格で位置を占め、利郎の地位は風格に立腳し、ビジネスレジャーで消費者の知恵を占め、チルの地位は製品の屬性に立腳し、中華立領という製品タイプを獨創する。

ブランド全體の認知度と総合力を大幅に向上させ、さらに重要なのは、彼らが業界で新たなカテゴリーを定義し、成功すれば、彼らはこの新しいタイプのトップブランドになり、さらに急速に業界の第一陣営に地位を向上させます。また、企業はブランドアップによって製品群の全體的な発展を促進することができます。

市場には毎年數多くのブランドがありますが、同時に多くのブランドが市場から消えることもあります。

成功したブランドは往々にして一つの特徴を持っています。それは一つの種類を表しています。そして相手と差別化ができます。

品類は消費者の本質的な需要を體現しています。品類占位を成功させるには、その肝心な點は業界の本質に対する洞察にあります。

品類の位置を占めるということは必ずしも第一にならなければならないという意味ではないですが、第一になれないなら、絕えず新機軸を打ち出すことができさえすれば、市場で地位を占めることもできます。

品質革新の肝心な點は絶えず細分化し、消費者の心の中の潛在的な需要を掘り下げていくことです。

成功要素二：クイックリング

21世紀の最初の10年間のアパレル業界には非常に重要なキーワードがあります。つまり、土地をめぐっては、この10年間で中國のアパレル業界が卸売りからブランド専売に向かっている大きな転換期です。

利郎とチルはこの時期にも例外なく大勢の場所を選んで運動して、同様に本土の二大男裝ブランドの急速な上昇を成し遂げました。

この十年の間に、土地運動は粗放的な市場運営環境の中での正しい選択であり、卸売モードから転換したばかりのブランド企業は、急速に営業規模、市場シェアとブランド影響力を拡大するようにします。

利郎とチルは初期に卸売りモデルと資源優勢を通じてアパレル業界で足並みを固めましたが、厳しい市場競爭も相次いできました。卸売りモデルは大きな挑戦に直面しています。利益は下がり始めました。経営はだんだん苦しくなりました。一部の靴服企業がブランド専門モデルに転換するにつれて、利郎とチルブランドもマーケティングモデルの転換を考え始めました。

もちろん、市場環境の変化と端末の店舗資源の希少性によって、土地運動のコストが大幅に上昇し、服裝ブランドのルート開拓は再度モデルチェンジに直面していますが、數年前に構築した端末店舗の資源によって、利郎とチルは既に堅固な市場基盤を打ち立てました。

今になって、利郎とチルはすべて再び圏地運動を昇格させて、以前の粗放な発展をリーン生産化の発展に変えて、絶えず端末の構造を改善して、以前から単純な“多く店をオープンします、大きい店をオープンします、良い店をオープンします”から“位置付けの店、組合せの店、焦點を合わせる店”に変えて、それによって本當に端末の店の良性の発展を実現します！

成功要因3：小売の強化

利郎とチルにとって、これまで実際に小売端末の運営過程に本格的に介入していませんでした。基本的には代理店と加盟商によって完成されました。企業慣行で採用されているのはほとんど代理店と加盟商に対して政策補助金を提供しています。內裝、道具、販売促進、人員などが含まれています。

このような局面は極めて弱體化した利郎とチルの策略貫徹実行能力は、企業の終端店に対する管理を弱體化させ、企業のブランドチェーン経営システムに高いリスクをもたらした。

この點を変えるために、利郎とチルは小売端末に対するコントロールを強化し、地域代理モードにおいて市場の管理能力と端末の販売能力を向上させ、同時に會社の直営システムを構築することによって、現在の単一チャネルタイプをバランスさせ、最終的には多種のタイプが共存する複合チャネルを形成する。

戦戟マーケティングは特に直営システムの建設に対して重要な提案を提出します。1、小歩快速、慎重な投資；2、管理を重視し、條件を把握します。3、布點計畫、戦略を重んじて、店舗運営モデルを精錬し、店舗トレーニング基地を設立してから、徐々に店舗運営モードを出力し、區域運営を強化し、區域直営を強化し、區域代理を弱體化し、更に地域資源を統合し、共に市場を建設し、最終的に小売端末を完全にコントロールします。

直営の特徴は経営リスクが低く、財務リスクが高いということですが、経営リスクが低いのは本社が直営システムの運営に強いコントロール能力を持っています。財務リスクを低減する手段は投資分析のスキルを高めることです。そのために、利郎とチルは組織上より強い支持システムを構築しました。本部には5つの部門があります。異なる機能を通じて直接に端末店にサービスを提供します。部は注文の処理、取引先の管理、商品の分析と情報管理を擔當して、アフターサービス部は消費者のクレーム受付と処理を擔當します。

成功要素四：デザイン重視

利郎とチルはデザイナーブランドではないですが、製品のデザインを重視しています。これは中國本土のブランドの中で極めて貴重です。

利郎はとっくに中國の十大有名なデザイナーの計文波と戦略的な協力関係を創立して、チルも中國の有名なデザイナーの武學凱とずっと深さで協力して、発展してそれから、利郎は甚だしきに至っては一番早くイタリアのミラノ國際ショー場の上の中國の紳士服のブランドに立ちます。

初期には、ブランド上で一定の市場地位を確立していますが、製品の設計と開発の面ではまだ弱いです。

獨自の研究開発とOEM工場からのサンプルの選択を主として、デザイン、生地、色などの設計から、一部の製品の研究開発は成功しましたが、全體的には製品のスタイル、個性はまだ突出していません。その製品の研究開発はブランドのポジショニングや生産プロセスなど多くの要素を考慮していますが、市場の反映から見ると、全體的にはまだ十分にブランドの核心価値を反映していません。

このような狀況が発生した原因は、同社の既存の製品の研究開発プロセスは、服裝デザインの重要な一環だけを考慮してシステム性に欠けるため、製品の研究開発全體の自由性が大きいということです。そのために、消費者向けの製品開発プロセスを新たに設計しました。

ブランドはすでに中華スタンドカラーに頼って局面を開けましたが、その単獨の種類の獨立したデザインの研究開発方式によってブランドのアパレルにあるスタイルが足りなくなります。これは消費者のブランドに対する認知と製品の端末陳列効果に直接影響します。これによって、研究開発環節において、チルブランドが本當に欠けているのは「セット商品」能力であります。そして、良い商品をセットに必要な全體的な計畫計畫をまとめて、問題の根源は、チルブランド會社が研究開発活動として、研究開発活動活動活動を検討します。內部審査メカニズムを確立し、研究開発審査委員會を組織し、全體の研究開発過程を統括し、同時に研究開発設計部門の組立能力を向上させ、段階的に計畫、計畫、計畫、計畫、設計、商品の一連の統括能力を構築することを試みる。

絶えない努力を通じて、利郎とチルブランドの製品の研究開発のレベルは絶えず昇格して、全體の製品の設計の風格と體系化は日に日に成熟して、ここ數年の市場の態度から見抜くことができて、彼らの全體の製品の風格とブランドの內包の間の関連は日に日にとけ合って、製品のブランド感は日に日に鮮明になって、特に利郎の態度は更に際立っていて、全體のデザインと風格の上で更にファッションと國際化の感じを持ちました。

成功要因5：組織連攜

一つの企業の成功に影響する要素は三つあります。戦略、運営と組織、企業は正確な戦略と運営だけでは足りないです。効率的に運営する組織體系を構築していないと、戦略の実現も空念仏です。

全體の組織を効率的に運営させるには、企業は組織運営モードを「指導による推進」から「流れによる推進」に転換し、仕事の意思決定の一環を簡略化し、迅速に全體組織の実行力を向上させなければならない。

これにより、利郎メンズブランドは既存の組織體系の運営に基づいて、計畫管理部を設立し、マーケティング、生産、研究開発との関係を総合的に調整し、「裁判」と「交通警察」の役割を果たし、マーケティングと研究開発、生産との間の効率的な協力を促進します。また、組織運営の順調な転換のために、利郎は勢いの大きい「コン鵬行動」を展開しました。約100日間の時間で総動員し、利郎明晰の業務プロセスを統合し、重要なシステムを強化し、重要な業務の総合的なシステムを推進し、総合的な管理システムを確立して、総合的な業務フローを検討し、総合的に協力します。各級の職位人員の全體戦略執行能力を向上させ、利益発展の戦略転換に良好な基礎を築くことを要求する。

企業の重要な業務を明確にし、組織機能を再調整し、サプライチェーンの高効率反応を推進する組織體系を構築することは、重點として、研究開発センターを設立し、會社の研究開発における分散機能を統一管理し、製品の研究開発に力を入れ、チルブランドの構築における研究開発優勢を確立することである。

以上の組織再編の取り組みを通じて、一刻も早く高い集権から政策決定への集権、制度授権、組織分権への転換を図り、家族企業の家族化管理から家族型企業の規範化管理への転換を図る。

組織體系の再編に加え、リウとチルは激勵システムを新たに統合し、その核心はマーケティングチーム全體の配分メカニズムをうまく解決することである。

このような取り組みを通じて、利郎はチルと効率的なサプライチェーンを整合させ、キー業務の流れを効率的に動かすためのKPI指標體系を確立し、報酬と業績審査を連動させ、チームの積極性を十分に引き出しました。