アディダスの苦境は迅速な「反撃」を阻むことができない

1年前、スペインチーム（アディダス協賛）が史上8人目のワールドカップチャンピオンになった時、勝利を歓呼したのはスペイン人だけでなく、ドイツから來たアディダス本社で働いていた従業員たちだった。ドイツチームはスペインに淘汰されたばかりだったが。このトロフィーは、ナイキのチームがワールドカップ競技場で3連覇を達成する可能性を打ち砕いた（2002、2006年、ナイキが協賛したブラジル、イタリアが相次いで優勝）。

2008年の金融危機は世界のスポーツ用品市場の成長を減速させた。低迷の中、アディダスは古いライバルナイキに対抗するためにこのような象徴的な勝利を必要としすぎた。2010年の年報も興味深い鼓舞する上半期は前年同期比11%増の55億9000萬ユーロの収入を達成し、ほとんどの地域市場で2桁の成長を実現した。W杯を通じて、サッカー製品の売上高は記録的な13億ユーロに達した。

しかし、中國市場では、ニュースはがっかりしている。當時、アディダス大中華區の販売実績が落ち込んでいるとの報道が絶えず、かつてのスター市場が足を引っ張っていた。2010年上半期、中國市場収入は前年同期比16%減少し、上位6市場の中で唯一マイナス成長を示したエリアとなった。さらに困ったことに、アディダスは中國市場でライバルのナイキに遅れを取っているだけでなく、2009年からはもう一人のライバルである李寧に中國大陸地域の市場シェア2位の位置を取って代わられている。

しかし、わずか6ヶ月後、アディダスは「スコア」を同點にした。2010年の財報の試算によると、アディダス大陸部の売上高は約10億ユーロで、李寧社の2010年の売上高に近い。當時、李寧會社は一転して「悪いニュースさん」になった。500店を閉鎖し、2011年第1、第2四半期には注文量が激減するなど、利空のニュースが絶えなかった。一方、アディダスは2011年上半期の財務報告書の発表時（大中華區の上半期の営業収入は5億5200萬ユーロ、上半期は前年同期比38%増加し、世界の他の地域をリードした）を控えており、アディダス大中華區の高嘉禮取締役社長は、大中華區の販売収入の増加は「主要な競爭相手」を上回ったと強調した。李寧公司は利益予測を発表し、上半期のグループ売上高は前年同期比5%減少し、純利益率は前年同期の12.9%から半分に縮小すると予想している。

ルートを王とする

アディダスにとって、2008年の夏は李寧が空中飛行士のようにオリンピックのトーチに火をつけるのを呆然と見ていたが、長い悪夢の始まりだった。その後、アディダスのディーラーの在庫が滯り始めたというニュースが相次いだ。その後、アディダスは中國の「ポスト五輪市場」の相場を楽観的に見積もっていたことを認めた。

「アディダス一家の問題ではなく、多くの同業者が同じ問題を抱えている」と、童顔のアディダス大中華區取締役社長の高嘉禮氏は『中國企業家』に語った。実際、2009年は多くのスポーツ用品に対してブランドいずれも困難な年で、ナイキは中國で唯一の自社工場を閉鎖し、生産能力の圧力を減らすことができた。利益が少なかったため、ナイキとアディダスの中國での主要チャネル企業の1つであるダフニ氏はスポーツ用品代理店から撤退する決定を下した。同時に2大ブランドを代理するスポーツ小売業者の百麗も300店以上の店舗を閉鎖せざるを得なかった。

危機も変革を行う最良の理由である。2009年、アディダスはグローバルアーキテクチャを根本的に調整した。過去の大陸本部を変更し、管理レベルを圧縮し、市場の特徴に基づいて世界市場を新たに6つの地域、すなわち西歐市場、歐州新興市場、北米市場、大中華圏市場、その他のアジア市場、ラテンアメリカ市場に分割した。また、アディダスはグローバルにチャネル変革を展開し、自営店の設立をより重視している。その理由は、2009年のアディダス卸売（ディストリビューション）事業の粗利益率が41.6%だったのに対し、小売事業の粗利益率は58.6%と高かったからだ。明らかに、自営店として存在する小売事業は大いに発展すべきである。

しかし、チャネルを変革し、自営店を追加するという世界市場に通用する指令は、大中華區では微妙だ。「私たちはそれが私たちの加盟店と同じ速度で増加することを望んでいる」と、高嘉禮氏は慎重な言葉遣いで「チャネル全體における自営店の割合を高める」可能性を否定した。

彼が慎重な理由は、ルート関係を整理したばかりのアディダス中國區が、この関係が再び破壊されることを望んでいないからだ。

実際、アディダス中國區がこの2年間危機に直面して行った調整を見てみると、収縮と値下げの2つのことしかない。これはすべてチャネルやディーラーの調整に関連しています。

まず、ディーラーチームを調整し、協力の情熱を失ったディーラーがアディダスシステムを脫退することを許可し、面倒な脫退手続きを行うのを辛抱強く助けた。次に、アディダスと協力を続けたいディーラーが難関を乗り越えるのを支援します。そのため、アディダスは最終的にメインブランドを値下げせず、割引しない戦略を変更し、一部の地域のディーラーが在庫を消化するためにディスカウントストアを開くことを許可した。一部の都市では、旗艦店から數百メートル離れた場所にファッションディスカウントストアを出店することも許可されている。北京では、販売促進活動は通州區の地下鉄沿線の住宅地で行われてきた。「2010年後半には、在庫レベルをより健康的で安定したレベルに下げるために、チャネルパートナーが古い在庫を私たちのところに持ってきて新しい在庫に交換できるようにする戦略的な意思決定も行いました」

このようにして、高嘉禮が重視している製品の市場での「売り切れ率」は大幅に向上し、「だから2010年下半期から2011年現在まで、私たちの店の比較可能な販売成長率は競爭相手を大幅に上回っている」。競爭相手は誰なのか、言うまでもない。

授業料を払ったアディダスはルートの反発力を痛感したが、李寧社は準備不足のようだ。{page_break}

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初役完勝、高嘉禮の次の駅はもっと注目に値する

2010年6月、李寧會社は入札変更行動を開始し、これに対して非常に秘密にして、すべての販売店が事前にごまかされて、新しいLOGOが貼られた製品が大量に発売されることについて少しも知らなかった。ディーラーはすでに注文した古い李寧製品に対して「フェードアウト」し、心の準備も資金の準備もない。これはチャネルとブランド間の不信を直接招いており、2010年末、李寧ブランドの2011四半期受注會の受注量は大幅に下落した。

原因を分析する際、李寧會社の張志勇CEOは2點にまとめた：第一に、スポーツ用品業界の小売環境が不景気で、ディーラーの予想がより保守的になった、第二に、過去にディストリビューターの出店に過度に依存して成長を推進してきたモデルは、もはや持続可能ではないからだ。

業界関係者は、張志勇氏の原因分析は議論に値するとみている。理由は、2010年のスポーツ用品販売のマクロ経済環境が、2009年よりも好転したからだ。李寧氏は最も困難な2009年に成長でアディダスを超えることができたが、市場が回復した時に脫落し始め、明らかに市場の法則に反している。

一方、現在の中國のスポーツ用品市場では、ディーラーは依然として無視できない、最も重要な市場力である。特に三四線都市に深く行きたい場合。業界関係者によると、李寧は現在、全國に8000店以上の店舗を持っており、その中で自営の旗艦店は500店前後にすぎず、機能は主に製品を展示し、殘りの店舗は2000以上のディーラーの手に握られている。

流通ルートに依存している點では、アディダス大中華區は李寧と変わらない。そのため、グローバル本社が何度も自営店の重要性を強調しても、アディダス中國區は上下一致しており、「自営店の割合を高める」ことではなく、両者が協力して発展することを強調している。食い倒れが一智を得ることで、アディダスの中國流通ルートに対する尊重が明らかになった。

アディダスは、流通チャネルに「依存しすぎる」モデルにリスクがあることを知らないわけではない。しかし、このリスクは簡単な「ショック療法」では解消できない。チャネルタイプを増やすことは解決策です。アディダスは2010年8月に淘寶（タオバオ）にライセンスを付與してオンラインモールをオープンさせ、チャネルを豊富にする方法だ。より核心的な問題は、チャネルの忠実度とチャネルに対する真の制御力をどのように育成するかである。

「私たちとディーラーの提攜モデルは過去と比べて原則的な変更はありません。今の唯一の違いは、ディーラーとのより密接な提攜を強化したことです。私たちはそれをいくつかの指標で測定します。例えば、彼らが仕入れた方法、彼らがエンド消費者に販売した売り切れ率、彼ら自身の店舗への投資、そして彼らがどのようにしてより専門的に、より効果的に店舗を運営できるかなどです。これも私たちが他のブランドとは異なる場所です。」高嘉禮はアディダスの危機後のチャネル政策をこう説明した。

2010年初めに中國に來たばかりだが、高嘉禮氏は中國市場についてすでに一定の理解を持っていると自信を持っている。インタビューの中で、高嘉禮は突然立ち上がり、笑顔で手品のようにテーブルの隅から中國地図を取り出し、中國市場に対する「宿題」を示した。この地図は獨特で、本人と彼のチームが赤いペンで詳細に描いた中國の地図で、アディダスの中國區の一部の核心機密が隠されている。この地図には、行政境界のほか、縦橫に交錯する実線と點線が敷き詰められている。人口統計資料と市場情報分析によると、アディダスは中國の二三線市場を競爭飽和市場（実線）と機會のある市場（破線）に分けた。

アディダスが2010年末に発表した「2015への」戦略によると。この戦略には5つのエンジンが推進される。その1つの目標は、中小都市では、2015年までに2500以上の店舗を開設し、市場を細分化するために価格の合理的な製品を提供し、各都市の異なる消費モデルを満たすことである。アディダスの店舗がカバーする都市も現在の550から1400以上に増える。明らかに、高嘉禮蔵がテーブルの隅に隠しているのはアディダスの中國での「反撃作戦図」だ。

中國市場の重要性は言うまでもない。アディダスグループのハーバート?ヘイナー最高経営責任者（Herbert Hainer）は最近、中國に來る回數が大幅に増加し、2011年半に財報が発表された後、再び中國を「私たちのスター市場」と呼んだ。彼は、「今後5年間、私たちは中國の消費者のためにエキサイティングな理想的なブランドを作り、それによって質の成長を実現する」と述べた。彼は、大中華區が依然としてアディダスグループの將來の発展の主要な駆動力になると信じている。

しかし、相手が犯した過ちも、自分が犯した過ちも、再び繰り返すことができる。アディダスは同じ川に足を踏み入れないように気をつけなければならない。中國市場の複雑さと多様性は人を恐れさせるに十分であり、いかなる簡単な一刀両斷の市場位置づけも淺薄に流れる可能性がある。「例えば、一般的に言われている二三級市場の概念は、販売をしたことがある人は、東莞のある街に店を開くことは、北京豊臺區の最高の場所に店を開くよりも良いかもしれないことを知っている」と業界関係者は注意した。

チャネル再構築の作業は継続されています。2011年4月、アディダスは成都に西區本部事務室を設立し、これはアディダスが大中華區の5大地域の再編を完了したことを示している。「將來的には、販売チームとマーケティングチームがチャネル顧客とエンド消費者により身近になることを望んでいます。彼らはこの地域の近くに出張して、一連の仕事をすることができます。彼らの役割はチャネル顧客のサービスをすることである一方、チャネルと小売店の運営を監督し、検査することでもあります」と高嘉禮氏は述べた。{page_break}

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國境を越えた憂い.

アディダスにとって、自分の強みが何なのか、いつ高い姿勢でブランドのプレミアムを體現できるのかを知ることは、明らかに重要だ。

実際、2009年はスポーツ界の小さな年であり、大型スポーツ大會はなく、在庫を清算するためにアディダスが一部のディーラーにディスカウントストアを開くことを許可したのは方便だった。2010年のワールドカップ（W杯）の開催に伴い、アディダスの拳製品「正規版ナショナルチームユニフォーム」などは、すぐに傲慢な姿勢を取り戻し、愛するチームを応援するために一攫千金を惜しまないファンを、いつもの高値で待っている。

もちろん、その試練も無視できない。消費者のますます複雑化し多様化するニーズをどのように正確に把握するかは、中國市場のプレイヤー一人一人の最大の試練である。スポーツ用品業界では、「シングル単品」（一人でスポーツに従事する）か「シングル多品」の路線を歩むべきかという議論が続いている。しかし、アディダスの上層部から見ると、消費者がスポーツ用品を消費する境界線があいまいになっているだけでなく（「甲はサッカーファン、乙は登山愛好家」というラベルで簡単に分けるのは難しい）、スポーツとファッションの境界線もあいまいになっている。昨日の細分化市場に対する集中と蓄積された経験は、今日さらに自分を変える束縛になる可能性がある。

「現在の消費者は、消費特徴の習慣に複雑な変化が現れ始めている。例えば、新しいことをもっと好む人もいれば、新しいことを試したいと思っている人もいる。以前は1つのスポーツしかやっていなかった人もいて、今は複數のスポーツに従事している可能性がある」と、國內スポーツ用品會社の幹部は本誌に語った。例えば、中年のホワイトカラー消費者は、自分がサッカーファンである可能性があり、サッカーをする條件があると同時に、職場で組織されたバドミントン活動にも定期的に參加し、週末には家族と一緒に山に登る必要があり、スポーツは一人のスポーツだけでなく、社交的な道具や手段にもなりつつある。

そのため、業績回復が再び中國市場で足踏みした後、アディダスも獨自のブランドアップの道を歩み始めた。製品と製品の間、ブランドとブランドの間の関連を強調し、お互いの限界ではありません。

2011年3月、アディダスは「all adidas」（「オールインクルーシブ」）という最新グローバルブランドのプロモーション活動を開始した。出場するスターはサッカー?バスケットボールのスターのほか、中國の消費者になじみのあるリー?ビンビン、イーソン?チャンもいる。アディダスはスポーツ、音楽、ファッションなどの異なる分野に足を踏み入れることで、スポーツ、文化、生活に対するブランドの態度を表現したいと考えている。アディダスはワールドサッカーのミスター?メッシを例に挙げた：11歳の年、メッシは成長ホルモンの欠乏により骨の成長が阻害されていると診斷されたが、これは彼のサッカーへの愛情を阻むことができず、苦しい努力を通じて、最終的に最も傑出したサッカー選手の一人になった。一方、李氷氷は女性訓練服裝の代弁者として、「すべてのことをするのは情熱に満ちており、この情熱は心の信念から來ている」と全力を傾けて理解している。

実際、「全力を傾ける」ことは年齢、性別、スポーツの枠を超えて、スポーツ精神、生活態度を抽象化している。明らかに、消費者を深く誘致しようとする未來戦略の中で、アディダスは現在、スポーツや消費者のタイプを一方的に強調するのではなく、傘下のさまざまなスポーツ資源を統合することを強調している。「私たちは『運動表現』と『運動ファッション』を総合的に利用して消費者を引き付けることができることを望んでいます。これは私たちと競爭相手の違いです」と高嘉禮氏は説明した。

しかし、変わるたびに、新しいリスクを意味します。自己主張と國境を越えた間にも、一定の矛盾が存在している。1920年以來、ドイツ出身のこの會社は一貫して厳格で専門的なスポーツ裝備を提供できることで知られていたが、今ではファッションとスポーツの結合を強調し始めた。これは、將來的にKAPPA（スポーツとファッションを非常に成功させた）のようなブランドとより多くの戦いを展開することを意味するだけでなく、ナイキのような世界的なボスとの対決では、注意力が集中していないために気を失ってしまう可能性もある。結局、ブランドの內包の延長は、すべて冒険であり、遠すぎると、初心を忘れる可能性があります。相手のミスを利用して逆襲を果たしたアディダスは、似たようなミスを繰り返す可能性もある。
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