最良のビジネスモデルは収益點から出発する

　　ビジネスモデルどれくらい重要なの?多くの企業家が真剣に考えたことがあるだろう。その中で、最も古典的な答えは、管理の巨匠ピーター?ドラックの説明にすぎない。「現在の企業間の競爭は、製品間の競爭ではない。競合ビジネスモデル間の競爭です」と話した。

では、どのようなビジネスモデルが競爭力を持っているのか、あるいは何が最適なビジネスモデルなのか。「最適なビジネスモデルを測定する基準は、このビジネスモデルがより多くの利益點を持っているかどうかにかかっています。現在の市場では、利益點が多ければ多いほど、利益が得られる可能性があり、既存の利益フローを保護する方法があります。」「ベストビジネスモデル」の著者で実踐家教育グループの林偉賢會長は「中國連合商報」に対し、「これもベストビジネスモデルを作る出発點だが、これらの利益點はすぐに成形できるものではなく、プラットフォームの構築が必要だ。つまり、俗語で言う「まず井戸を掘ってから水を売る」ということだ。
　　
　　プラットフォームの後に利益を與える
　　
「プラットフォームが十分大きいと、すべてのお金が戻ってきます」林偉賢は、QQも同じだと思っている。QQの主な収益は実は低いが、そのいくつかの境界プロジェクトは65%以上の収益をもたらすことができる。今QQは3000億香港ドルの市場価値の會社で、完全にそのプラットフォームから十分に大きくて、ロックの取引先は十分に多くて、そのため後ろで驚くべき価値を創造しました。それに比べて、リラ社は顧客一人一人のロックを大きくしています。血本”。

蒙牛と伊利會社は牛乳を1本売るたびに、スウェーデンのリラという會社はうれしくてたまらない。どうしてですか。蒙牛とイリー用の紙箱バッグ、無菌紙は、スウェーデンのリラ社が製造したものだからだ。

なぜモンゴル牛とイリー社はスウェーデンのリラ社が作った無菌紙を使わなければならないのだろうか。林偉賢氏は、理由は非常に簡単だと考えている。リラ社が先に顧客のことを考えているからだ。蒙牛會社が創業した時、數百萬元の資金しかなかった。スウェーデンのリラ社が使っている牛乳セットの充填設備を買うのは不可能だった。1臺の設備が數百萬元かかるので、蒙牛は全然買えない。「大丈夫です。考えてあげます」とスウェーデンのリラ社はモン牛に言いました。「この設備が300萬元の価値があるとしたら、まず機械を提供します。20%で60萬元だけ払えばいいです。殘りの240萬元は4年に分けてゆっくり返して、1年で20%返して、1年で60萬元返すのと同じです。しかし、これから4年間使用した無菌包裝紙が私のところから一定數を超えたら、私はあなたを毎年返すべきです。の20%の機械のお金を免除します。」つまり、この設備は基本的に蒙牛に無駄に送られたということです。蒙牛は創業したばかりで、資金が緊張している間に、スウェーデンのリラ社の設備を使いたくないことができますか?

林偉賢から見れば、スウェーデンのリラ社は頭がいい。この設備にはバーコード充填機の特許があり、これは技術であり、この技術は他の會社、他のブランドの包裝紙に入れられないこの機械を作ることができる。つまり、もしあなたがリラ社の機械を買ったら、その紙を買わなければなりません。そうしないと、他の人の紙を使って、入ると引っかかり、牛乳を入れられません。だからリラ社はこのような獨特な技術でそれを保護しました利益フロー。その利益フローは保証されており、もちろんお客様に比較的優遇な政策を提供することができます。

しかし、後者の混亂を避け、リラ社のライバルである康美寶もこの業界に進出し、同じビジネスモデルを採用したとき、リラ社はすぐにモデルを変え、ゲームルールを変えた。それは先行者であり、この能力があるからだ。利楽會社はまたコストを計算しない「切り札」--紙を買う機械は、機械は一銭もいらない。あなたが買った紙が一定の數を超える限り、機械はあなたに無駄に送ります。

利楽會社はどうしてそうしたいのですか。林偉賢氏によると、イリー社の販売年報によると、イリー社の販売コストの40%が包裝紙から來ており、実際に最も稼いだのは一度しか売れない機械ではなく、毎日使う包裝紙だという。「だから、リラ社は蒙牛やイリーのような乳業會社を助けたいと思っています。これらの會社は成長すると、リラ社にもっと大きな利益をもたらすからです。」林偉賢氏によると、近年の中國の乳業の急速な成長に伴い、スウェーデンのリラ社も44%の成長率で発展しているという。年間44%増加し、複利効果によると、數年十數年で數十倍の増加額になることを知っておく必要があります。それが一番だ。{page_break}
　　
　収益點の設計
　　
世界の各企業のビジネスモデルが変わっているとき、あなたは一緒に変わったのではないでしょうか。

林偉賢から見れば、ビジネスモデルは変わらない。最適なビジネスモデルは市場の変化に伴って絶えず修正しなければならない。例えば、今ではほとんどの攜帯電話にダウンロードできるソフトウェアがたくさんあります。多くのソフトはお金を売るので、人的資源管理評価ソフトdiscusを例にとると、以前は6萬元を売っていたが、今はネットや攜帯電話に置いて完全に無料で、自由にダウンロードできるようになった。読者は繁體字中國語版をダウンロードすることもできるし、簡體字中國語版をダウンロードすることもできるし、英語版をダウンロードすることもできる。とにかく読者がダウンロードしても、メーカーは一銭も受け取らず、ソフトウェアをダウンロードして評価する費用を受け取っています。

「仕方がないと思っている人もいるかもしれませんが、任天堂とソニーのゲームを見ると、この仕方がないのはもっと効果的です」。林偉賢は言った。

1980年代、任天堂はゲーム機市場の覇者であり、「マリオ兄弟」、「ダイヤモンド」など、世界を風靡したゲームを開発した。1989年には、任天堂のゲーム機が米國の90%、日本の95%の市場を占領した。基本的にゲーム機業界を獨占している。

任天堂のゲーム機で動作するゲームには、1つは自分で開発したもの、2つは第三者に制作を許可したものの2種類があります。サードパーティのゲームを任天堂のゲーム機で実行するには、任天堂に一定の「権利金」を納め、任天堂はサードパーティに厳しい條件を定めている。例えば、任天堂の「品質シール」認証を取得しなければならず、毎年5種類のゲームしか開発できず、最初の注文量は2萬セットでなければならない。「権利金」のほかにも14ドルの「ゲームテープ制作費」を徴収し、テープの制作コストは4ドルで、これだけで任天堂は10ドルを稼ぐことができる。

後者のソニーは正反対で、ソニーは表示技術、音響、デジタル技術などの面で世界をリードしている地位を利用して、これらの技術をゲーム機に運用し始め、出力効果の強いゲーム機を生産し、第三者のゲーム制作を完全に導入した。ソニーPS機のライフサイクルでは、1400以上のゲームがサポートされています。2004年末現在、ソニーはゲーム機市場シェアの68%を占めている。ソニーはPSとPS 2を1臺売るごとに約37ドルの損失を出すが、ソニーは主に第三者が納めた権利金でお金を稼ぎ、PSとPS 2のゲームを1部販売するごとに、第三者はソニーに7~8ドルを支払う。プレイヤーが買うゲームが多ければ多いほど、ソニーは自然に多くのお金を稼ぐことができます。

任天堂はゲーム機のボスだが、位置を間違え、ピラミッドの最下層の第三者の利益も配慮していないため、すぐにボスの地位を失い、ソニーに取って代わられた。「だから、お客様の位置付けでは、ピラミッドの一番下の部分が一番大切です」林偉賢氏によると、顧客価値全體が変わったのに、企業が変わっていなければ、企業の商売はますます苦労するに違いないという。
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