業(yè)界分析：モデルチェンジ期間はブランドの優(yōu)位性を強(qiáng)化する必要があります。

2008年の経験

コストアップの傾向は変えにくいです。

全國の普遍的な労働力コストの上昇は服裝業(yè)のコスト上昇をもたらしています。データによると、2005年から2009年までの5年間で、紡績業(yè)界の年間平均賃金は12351元/人から25553元/人まで上昇し、上昇幅は106.9%となりました。

ブランドのアパレル企業(yè)にとっては、固定的な供給ルートと生産ラインがありますが、外注の加工要求が高くなるにつれて、服裝業(yè)界のサプライチェーンの問題がだんだん増えてきます。一部の生産型企業(yè)は迅速で正確な供給方式に適応できなくなり、アパレルブランドのサプライチェーンの迅速な運(yùn)営を制約しています。

また、原料コストの大幅な変動に加え、各商業(yè)地租の値上げ、輸送価格の引き上げが商業(yè)コストを引き上げ、水電気などの資源価格の上昇、エネルギー供給がもともと高い製造コストの上昇を促し、三回の利上げで中小企業(yè)の融資が難しくなり、信用政策の引き締めが企業(yè)の運(yùn)営コストを増大させた。

中國のアパレル企業(yè)は世界のアパレル価値チェーンの一番低いところにあります。服裝ブランドは価値感に欠けています。國際ブランドと比べて、業(yè)界の優(yōu)位性に欠けています。

例えば、ヨーロッパのファッション業(yè)界に比べて、文化の雰囲気が欠けていて、文化の尊重を得ることができません。だから、人々はヨーロッパの贅沢品をより重視しています。

同時に、國際ブランドの中國市場への登錄が加速しており、例えばスペインのZARA、日本のユニクロなど、すでに二、三線の市場に伸びており、中國市場の配置を急ぐ傾向が明らかになっている。

ブランド服の國內(nèi)販売市場の競爭はますます激しくなり、不確定要素が増え、市場の変動も絶えず現(xiàn)れます。

現(xiàn)在の市場から見ると、國內(nèi)市場で活躍している中國ブランドは百花咲き亂れていますが、國內(nèi)のアパレル企業(yè)のブランド化経営は遅れています。早期のスギ、ロモンなどのメンズブランドの自己準(zhǔn)備から、最近まで全業(yè)界のブランド化発展のピークまで、長期的な委託生産は我が國の一部企業(yè)にブランド建設(shè)の積極性を喪失させました。

また、海賊版のニセモノが多い。

ブランドは盜作が現(xiàn)れて、製品の同質(zhì)化が深刻になることをもたらして、特に婦人服の市場で、デザインは現(xiàn)象と同じに深刻です。

ブランドの服の価格が高くて、消費(fèi)者に価格の要素のため、低価格のデザインの似ている品質(zhì)の服を買うことを考慮して、ブランドの服の販売に影響しました。

ブランドの服が盜作されると、すぐに新しいスタイルを設(shè)計(jì)できないと、元のデザインの優(yōu)先順位を失います。価格の低い同デザインの製品に市場シェアを占められますので、ブランドの服の市場占有率も下がります。

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優(yōu)勢育成を急ぐ必要がある。

ブランド服裝企業(yè)は転換期において優(yōu)勢育成を加速する必要があり、以下のいくつかの面で建設(shè)を強(qiáng)化する必要がある。

一つは長期的にブランドの獨(dú)特な魅力を形作り、ブランドの知名度と名譽(yù)度を高め、ブランド服裝のデザイン水準(zhǔn)を高め、デザイナーのレベルを高め、人員の素質(zhì)を高め、人材育成を強(qiáng)化することである。

第二に、労働生産性を高め、流通環(huán)節(jié)のコストを減らし、伝統(tǒng)的な販売モデルを変え、ブランド服裝企業(yè)は現(xiàn)代経営理念を確立する必要がある。

第三に、ブランドの服の文化的な統(tǒng)合の度合いを高めるために、ブランドの服の消費(fèi)者グループと一般的な衣料品の消費(fèi)者グループは、いくつかの違いがあります。

教育を受ける群體の増大と教育を受ける程度の高まることに従って、消費(fèi)群體は文化の賦課に対してますます重視して、ハイエンドの服裝の消費(fèi)者の群れは更にこのようで、そのため文化の溶け込む程度を高めて、一方でブランドのイメージを昇格させることができて、一方ではもっと大きい認(rèn)めることを獲得することができて、広告の効果を形成して、同時に販売の昇格を持ってきます。

第四に、服裝ブランドの國內(nèi)と國際価値チェーンに対するコントロール能力を強(qiáng)化し、自社ブランドの國際市場での立腳力を高める。

一部の國內(nèi)の主要ブランドのメーカーはすでに國內(nèi)市場の服裝価値チェーンのコントロール能力を強(qiáng)化することに著手しましたが、國際市場ではもっと努力が必要です。

第五に、産業(yè)チェーンの調(diào)整を強(qiáng)化し、産業(yè)チェーンの接続がうまくいかない局面を変えることである。

ヤゴールを例にとって、2001年10月にヤゴールと日本株の晃立が合資して水洗工場を設(shè)立しました。2002年にはヤゴールは紡織城に投資して、科學(xué)技術(shù)性、機(jī)能化された高級生地を生産して生地の品質(zhì)を向上させました。

ヤゴールは徐々に上流をコントロールし、原料の品質(zhì)をコントロールしただけでなく、市場に追いつき、中下流の需要にすぐに反応し、コストを減らすことができます。

中國旅行では、ヤゴールは1999年に1億ドルを投じて設(shè)計(jì)、紡織、服裝製造、販売、貿(mào)易、展示、ビジネスが一體となったヤゴール國際服裝城を建設(shè)しました。2004年には、重慶南岸茶園新區(qū)に5億元を投資してヤゴール西部生産基地を建設(shè)しました。

下流では、下流の販売ルートを企業(yè)の手に握らせ、流通企業(yè)となり、ヤゴールが産業(yè)チェーンを統(tǒng)合し続ける重要な一環(huán)である。

上中下流のコントロールに対して、産業(yè)チェーンを整合し、産業(yè)チェーンの接続がうまくいかない局面を変えて、ヤゴールの発展を促進(jìn)しました。