中國の服裝家族企業の転換の道

中國のアパレル企業の形態を見ると、ほとんどの民営企業は家族企業で、その中の大多數は「夫婦枠」あるいは「兄弟連」の方式で存在しています。

家族型企業は段階的にしか表現できません。企業の発展は子供から大人まで、弱いから強いまでの過程で、ある程度発展すれば、社會型、公衆型企業になります。これは必然的な成り行きです。

家族制で企業を管理するのは70%～80%の民営企業の一般的な管理モデルとなっている。

家族企業には多くの長所があります。例えば、創業初期には、企業規模が小さく、核心メンバーは基本的に血と縁を結ぶ家族構成であり、創業者は天然の家長権威を持っています。

企業が社會型、公衆型企業に発展する時、管理過程で多くのボトルネックに出會うことは避けられません。例えば、管理官僚化、人材構造が科學的ではなく、株価が不明瞭で、非科學的な政策決定プログラム、組織構造障害、良好な企業文化が欠けているなどの問題は、結局家族企業の內部矛盾を解決することだと思います。

つまり、どうやって服裝家族企業が企業家族に向かうかという問題を解決します。

家族企業から企業家族に向かうには、企業を治理し、家族を治理しなければならない。

第一に、企業のライフサイクルを明確に診斷する：家族企業は生き殘るのが容易ではない。利息によると、海外家族企業の平均壽命は24年で、中國家族企業の壽命はもっと短く、88%は第三世代に屆かず、家族企業は3%しかない。

中國企業はどうして百年ブランドを提唱していますか？中國には長壽企業が多くないからです。

家族企業の発展の運命を決めるのは効率的な管理體制ではなく、企業の舵取りです。

企業の當面の急務は企業の現狀を見極めなければならなくて、企業の脈拍をとらえて、きっと企業の家族を作り上げて家族企業ではありませんて、このようにようやく企業の生命の周期を計畫して延長することができます。

第二に、科學的な人材戦略を制定する：家族企業が大きくして強くなった後、企業の成長が速すぎて、規模が拡大して、管理が複雑化して、家族の管理だけでは明らかに力が適時ではなく、プロのマネージャーを導入する必要があります。

この時、最も希少なのは貨幣資本ではなく、人的資本であり、家族企業が「家族化」して社會型企業に転換する時に、企業-クラスに改革を行い、必ず人を使うメカニズムを明確にして、人を使う観念を明確にしなければならない。

小さい時から大企業、人情會社から制度會社への移行を完成し、感性化管理から科學化、制度化管理への移行を完成する。

家族の権威、家族愛の原則を合理的に解決する家庭倫理と科學的な人材管理メカニズムの間の鋭い矛盾。

第三に、先進的な経営管理戦略を制定する。ファミリー企業の最大の矛盾は経営権と所有権の間の矛盾である。

服裝家族企業の政策決定権と経営権、主要投資家と主要管理者の身分はいずれも高い二者が一致している。

家族企業は「企業利益」を「家族利益」の上に置き、「家族企業」は革新的な「企業家族」に変えるべきです。

どのように科學的で合理的な分離を行いますか？元の血縁や結婚関係の家族構成員が所有権を持って會社の株式制改革を行います。家族企業が生きていくと、合理的な株式配置の問題を考えなければなりません。伝統的な家族企業の経営権を中核とする経営メカニズムを打ち破ります。

董事會、監事會、株主総會を設立する。監査、報酬、行政、人的資源、財務、戦略計畫委員會などの専門機関を設置する。

つまり、企業の発展は「人は本を信じ、理念は先に行って、健康的に発展する」という基本原則であり、家族型企業は人材戦略、経営戦略、企業の壽命などの多角度から安全に考えて、活路を見つけます。

今後の進路においては、家族企業の國際化、世界市場の競爭、企業の後継者問題など、より厳しい課題に直面することになります。

服裝の業界もいくつかの最も中國の特色の企業の家族を作り上げることができることを望みます。