多國籍企業の伸縮戦略を透析する。

間違った道で止まってしまうのも前進の一つです。

世界的に有名なスポーツブランドナイキはよく知っていて、正しいことをするのは戦略で、事をするのは戦略で、各種の原材料のコストの上昇の圧力に直面して、その最新の戦略は所屬のペニス（Umboro）サッカー用品とCole Haan靴類と部品のこの2つのブランドを販売することです。

これは私たちを産業コストを削減するコア製品の研究開発に専念し、資源をナイキにとって最大の可能性を持つ機會に集中して、持続可能な収益型の成長を推進することができます。同社のCEOマーク-パーカー氏は言う。彼の見たところ、その同名のブランドとジョーダン、匡威とHurleyブランドの中でもっと多くの潛在力を秘めています。そして後ろの3つのブランドは「唯一無二の取引先関係」を持っています。ナイキブランドに対して補充します。

ナイキだけでなく、ここ二年間、経済発展の見通しがよく分かりません。資金連鎖ストレスの中、多くの多國籍企業は実際の考えに基づいて、斷腕式の戦略的収縮を実行し始めました。例えば、アメリカの三大自動車企業はボルボ、ランドローバー、ジャガーなどのハイエンドブランドを売りました。

これらのブランドの中で、多くは彼らのかつての買収の対象で、例えば、カイン（Umboro）サッカー用品はナイキが2008年に買収したのです。繁雑な「売買」の中で、彼らの拡大と縮小戦略は何が主導しているのですか？

「斷腕」：チャンスの挑戦

ヤモリが危険に直面して斷末魔になるように、腕を切ることで自分を調整し、北京大學の縦橫管理コンサルティンググループの高級パートナー、潘亦藩は、攻撃をより良くするための防御だと考えています。

ブランド収縮は通常そのブランド戦略の指導の下で手順的に計畫通りに行い、ナイキは上記の二つのブランドを販売する予定で、外部の経済要因を除いて、ブランド戦略の調整の一部でもあります。

以前はナイキも斷腕のような動きが多かった。2007年にナイキは6000萬ドルでその服裝のブランドのSTARTERを販売して、その成長の態度がナイキのその他のブランドに及ばないためです。一年後にナイキはまた2億ドルの価格で1995年に3.95億ドルの価格で買収した有名なホッケースポーツブランドBauerを、プライベートエクイティ會社Kohlbergに売卻しました。

潘亦藩から見れば、良い企業ほど機會が多くなります。多くの企業が自分をこの企業に売り込もうとしているからです。これらの大企業にとって、本當の挑戦はチャンスを見つけることではなく、チャンスを切ることです。短期的に成長し、売上高を拡大するという誘惑のもとで、問題ないように見える企業を飢えさせて買収したら、企業の今後の発展に大きな迷惑をかけるかもしれません。

企業が収縮戦略を取る時、必ず核心の優位を探し當てて、利潤の最大の、取引先の最も満足する、市場の地位の最高のブランドはきっと保留して、彼は切ってしまうことができるのがよく黒字ではありませんブランドと利益も主要営業業務の発展に対して助けのブランドがありませんと思っています。

例えば、製品ラインは9つの品目にまたがり、20以上の國際的に有名なブランドのネスレを持っています。2008年には、眼科製品のエルカン77%の株式を販売しました。これまではスズメの巣も閉鎖されたり、営業不振の150の工場が売られたりしていましたが、「金のなる木」を売り出した例は極めて少ないです。

「ネスレの優位性は主に資金が豊富で、製品のルートが広く、ブランドの影響力が大きいです。しかし、細分化業界では競爭相手の専門と精鋭には及ばないです。」中投顧問のアナリスト、簡愛華氏は、これもネストの転換に関連しており、即席のベビーフードとインスタントコーヒーで創業した老舗ヨーロッパ會社から、健康、栄養、ハイテク、個性的な食事の提唱者に転換するつもりだという。

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出撃拡張

戦略的収縮はあまねく多國籍企業の対応となっているが國際金融危機と持続的な経済低迷の合理的な選択。しかし同時に、別の會社は未來に対する判斷に基づいて、新興市場と新興産業の世界戦略における比重を高めて、次の繁栄の先頭を占める。

日本の大手総合商社の丸紅は5月29日、アメリカ第3位の食糧大手「ガヴィロン」を36億ドルで買収し、全米に保有する140カ所以上の食糧集散地と膨大な食糧集散流通網、ブラジル、オーストラリア、ウクライナなどの主要食糧生産拠點を獲得し、世界の主要食糧貿易業者の仲間入りを果たした。その前の8日間、同じアジアの中國會社である大連萬達グループはアメリカAMCシアター會社と買収契約を締結しました。萬達は26億ドルを出資して、AMC 100%の株式と債権を買収しました。

買収合併は確かに良い競爭戦略です。リスパートナー（中國）のマーケティング戦略コンサルティング會社の張雲総経理は、しかし、企業が多様な合併を行って拡張する前提は元の分野にあるべきです。例えば、P＆Gの最初の象牙石けんは絶対優位になりました。他のものを始めました。トヨタはこのブランドを完成してから、クライスラーを始めました。

その次に、企業の拡張の中の買収合併は、既存のブランドの優位性を強化するのが一番いいです。直接的な競爭関係があります。例えば、P＆Gが買収したパンティン、イカロルなど、新しい機會を把握しただけでなく、既存のブランドの位置を固めました。

悪い合併拡張戦略は主に2種類で、一つはある業界の機會を見て、一つの會社を買収してこの業界に入ろうとすることです。もう一つは補完型の企業を買収して、企業が焦點を失って、消費者にブランドに対する知覚が混同されています。ハーバード大學商學教授のマイケル?ポッターさんは、この2つの合併の失敗率が80%だったことを、ここ50年の買収事例について研究しています。

買収合併そのもの以外にも、企業自身の整合性も重要です。プロクターも多くの買収を通じて自分を成長させてきました。例えば、シャンプーブランドの中の草本シリーズのイカロルは買収してきたのです。しかし、より重要なのは、この巨大な消費財帝國の中で、その製品の研究開発と研究、マーケティング、企畫、伝播システムが整っています。

背中の秘密を緩める

一方は企業の出撃拡大であり、一方はブランドの腕が縮んでいるので、とても矛盾しているように見えますが、この一枚のメリハリの間には、莫大な仕掛けが隠されています。実は、張雲さんは多くの多國籍企業が拡大、縮小していることを発見しました。また拡大し、縮小している怪圏の中でうろうろしています。

企業は全面的な拡張戦略を行う時、主業がよくした後で、多元化の方式を通じて新しい成長モジュールを育成することを望んで、その合併の戦略は當時の業界の未來の需要と會社の戦略の方向に合うべきです。

ただ、買収後、潘亦藩は、同社が進出した分野は想定していたほど簡単ではないかもしれないと考えています。細分化された分野ごとに、強い相手や経済情勢の問題で、自分の本業やコアブランドいずれも手が回らないなど、核化された形で業務調整を行うだけで、コア業務とは関係なく、あるいは関連性の低いブランドを先に売り出す。フォードがボルボを販売する時、金融危機の下で、親會社のキャッシュフローが問題になり、斷腕措置を取らざるを得ませんでした。

盲目的に拡張して問題に出會った後に、焦點を縮小する方式を通じてよく企業の競爭力を高めて、苦境を抜け出すことができます。GMが9つのブランドを再構築した後、4つのブランドだけが殘っていますが、すぐに黒字になります。

しかし、資本市場の成長要求に後押しされて、企業管理層もはっきりしていない狀況の下で、上昇サイクルの企業は、往々にして自分が何でもできると感じています。

中國の産業はまだ成熟していないので、業界によってはまだ発展の余地がたくさんあります。これは企業の多元化にチャンスを與えました。しかし、ウォート財務（中國）CEOの張志浩氏は、當面および今後の一時期の世界経済と金融市場は多すぎる不確定要素に直面しており、同時に、中國経済も安定的な成長と構造調整の厳しい試練に直面しており、中國企業は國境を越えた合併拡大または日常経営の中で、より慎重な態度を取るべきであると考えている。