気候風土になじまず、國産の速いファッションブランドの在庫危機を引き起こしました。

純粋、森馬は上場會社ではないので、年報は見られないが、業界関係者の分析によると、在庫も少なくないし、ほとんどはルートに保管されている。

2012年の新量販大手3社の販売店も大きな圧力を受けています。意外なことがなければ、2012年は彼らのダンピング在庫年になります。

簡単なまねは成長の悩みを引き起こします。

2011年、

成長の悩みにあって、高企業の在庫に直面しなければならない。

今回のアパレル業界の在庫危機は、中國アパレル企業のブランド危機、サプライチェーン管理とルート政策における多くの問題を集中的に暴露した。

中國市場において、成功した量販服ブランドはブランド、ルートと製品という三つの馬車を同時に備えて、その未來の発展に影響を與えます。

ベテランの量販三巨頭の真維斯、バンニル、佐丹奴もかつてルートの上で光り輝いたことがあります。

10年前に、第一線から第三四線都市までの核心的な商業圏は、ほとんど真ビス、バンニ路の専門店に分布していましたが、ブランドの持続的な経営を重視していないため、製品の変革速度でも新三巨頭に及ばないです。

「ブランド運営において、本土の量販ブランドは一般的にブランドの刷新と持続的な経営に投入が足りない。成長期に一波の高密度広告を投入した後、あまり持続的にブランド形成を行いません。より多くの端末店によってブランドイメージを支持します。」

アンジェ智揚機構の創始者アンジェは述べた。

量販ブランドのルートと端末は全國に分布していますが、ほとんどどこにでもあることができます。しかし、アンジェさんから見れば、店舗は広告とブランドであるという考えは間違いです。ブランドは端末店だけで支えられてはいけません。

今は多くの消費者が

のブランドイメージはまだアンディラウの支持にとどまっていますが、ミッテル?バンウェイを連想しても、やはり10年一日のように「尋常ではない道」とジェイ?チョウの橫柄なイメージです。

そのため、美邦、森馬を代表とする新量販ブランドは、老舗量販ブランドよりブランド投入と広告普及に積極的で、積極的に宣伝していますが、ブランド戦略においては、より高い高さと長期的な計畫が不足しています。

ずっと中國のZARAになりたいです。

2008年に発売された新ブランドME&CITYは、ZARAの店舗を內から外にコピーした。

しかし、國際ファストファッションブランドと違って、中國の「ファストファッション」は生産とルートの開拓に長じています。製品のデザインとブランドの面では、中國のZARAのME&CITYになりたいです。

しかし、これらの危機が次第に現れた時に、國內企業は製品の生産を引き続き増大させる一方で、絶えずルートを拡張して、この業界の10年の高速発展の成果を享受しています。

2011年は、ほぼ全業界が成長の悩みに直面し、高企業の在庫に直面しなければなりません。

今回のアパレル業界の在庫危機は、中國アパレル企業のブランド危機、サプライチェーン管理とルート政策における多くの問題を集中的に暴露した。

マルチチャネル対応在庫消化年

2012年、國內の量販ブランドにとって、消化在庫は大きな挑戦であり、そのために多くのチャンネルを開設するのが主流となりました。

3年前と比べて、大量のルート在庫はミットマス？

10年前の「バーチャル経営」モデルは、ミット?バンウェイを達成しました。チャネルモードでの最大の特徴はフランチャイズ加盟を採用し、企業初期のルート開拓コストを大幅に低減しました。

ここ數年、メテウス?バンウェイは徐々に直営店の比重を強め、重金を惜しまず直営店を開設してきました。今は第一線の都市で加盟権を全部回収し、直営を実現し、ルートに対するコントロールを強化しました。

「米邦のチャネルモデルは支社制がメインで、連結財務諸表を通じて、在庫は明らかになっているはずです。これは米邦自身がしばらく消化する必要があります。」

業界のディーラーの名前を明らかにしたくないと述べた。

森馬は代理店制を采用しています。96%の店舗は加盟店です。在庫の商品はもっと多くのルートに滯留しています。主に代理店の手にあります。

しかし、代理店は何とかして貨物を処分しなければなりません。この部分のリスクは主に代理店のレベルに集中しています。もし本當に処理できないなら、資金のチェーンが壊れて、森馬は他の人を探してプレートをつなぐことができます。

メテウス?バンウェイはここ數年ずっと直営比率を拡大していますので、経営がいい時には、支社制のこのようなモードが優勢を示していますが、在庫危機に遭遇したら、企業のリスクが高いです。

肝心な道によると、スポーツコンサルティング機構のCEO。

紹介します。現在、李寧のやり方は代理店から在庫を回収して、自分の割引店に入れて販売しています。

聞くところによると、美邦も李寧のやり方をまねて、在庫の服を自分の割引店に持って行って販売して、同時に割引店を開設する力を増加しています。2012年の目標は300軒の割引店を開設して、今後長期的に在庫を消化する主要なルートになります。

在庫を早く消化するために、國內の量販ブランドのやり方は新品の割引を採用して、新商品と季節の商品を混合して販売しています。特にデザインの変化が速くないダウンジャケットと季節性が弱い商品は比較的に売りさばかれやすいです。

獨自のルートと電気商法がまだ消化できない場合、一部の企業は在庫全體を資金の実力が比較的強いディーラーと貿易商に販売し、地域の仕入れ方式を採用して一部の辺境地區や海外市場に販売しています。安い商品はいつも食べたい人がいます。

非常ケース

それぞれの奇策を出して在庫を消化する。

在庫――ディーラーもブランド商もこれに対して深い嫌悪感を持っています。

統計データによると、2011年、紡績、服裝、皮毛業84社の上場會社の合計在庫は708.32億元に達し、2010年の567.42億元から25%増加した。

在庫を除去して、企業はそれぞれ奇策を出しています。

しかし、本當に効果的に在庫をコントロールするプロセス管理は多くの発展段階にある國內ブランドに対して、まだ探求段階にあります。

方法一：ネットで在庫を整理する

メディアがメテウス?バンウェイの大量在庫を暴露した後、森馬などのブランドの在庫も注目されました。

そのうち森馬の在庫は13億元で、2011年末より30%増加しました。

森馬などのファストファッションブランドはすでにネットを在庫解消のルートの一つとして利用し始めているという。

また、博士ガエルなどの子供服ブランドも積極的に検討しており、ネットを通じて在庫問題を解決しています。

現在、寶を洗うプラットフォームの上で比較的に有名な服裝の企業例えば緑の箱、韓都醫舎などのブランド、すべて消化ラインの下で在庫の協力の対象になります。

関係者は記者に対し、「在庫を取り除くために、多くのラインの下のアパレルブランドがこれらのオンラインブランドと連絡しています。相手が代理でこのブランドのオンラインストアを宣伝して管理してほしいです。」

緑の箱の上海緑の箱のネットの科學技術有限會社の線の下で運営センターの総監の袁鋒は記者に承認します：“すでに多くの速いファッションのブランドが私達を探し當てて、私達のモードで彼らのネットの店を発展して、ネットの店と線の下で販売して協力させます。”

調査によると、上記のファストファッションブランドは「三網合一」と呼ばれる販売モデルを構築し、「オンラインインターネット」「オフラインの伝統的な実體店チャネルネットワーク」と「攜帯電話モバイルネットワーク」の三網を合わせて販売することを望んでいる。

袁鋒氏は「多くのオンラインブランドにとって、ネット販売のシステムを作るのは資金問題だけではない。

その核心的な問題はオンラインとオフラインの価格に明らかな差があり、すでに成熟したディーラーと代理商會は斷固としてブランドメーカーに抵抗しています。

提攜のブランドについて話します。私たちのチームは彼らがネットで在庫の販売システムを革新するのを手伝ってほしいです。

調査によると、その主要なモデルは、例えばタオバオ「聚得」などの活動に參加して、短期間で集中的に大量の成約を実現します。

緑の箱は去年の淘寶雙十一販促の中で、初めて2500萬元を販売する商店になりました。

このような急速な販売モデルは、在庫圧力のあるメーカーにとって魅力的です。

袁鋒は表した。

しかし、「ネットで販売を達成するには、常に新しいデザインが必要であり、消費者を引きつけて買い続けることが大切です。

この面で、緑の箱の買い戻し率は60%に達しました。

袁鋒氏によると、在庫だけで高品質のネットショップを作るのは難しいという。

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方法二：卸売りルートで在庫を整理する

中國には今4億件の在庫のシャツがあります。

恒源祥會長の劉瑞琪はかつて、強い在庫が販売価格の優位性をもたらしたと述べました。

義烏のある商業貿易會社の社長の李建太さんは最近いくつかの「寶物」を見つけました。

李建太はこれらのカバンをアメリカに売るつもりです。利益は倍増できます。

李建太は2003年から中國で在庫を探して、これらの商品をアメリカの顧客に販売して、最終的にアメリカの「99米支店」に小売します。

製品の端末価格が低いので、李建太はもっと安い中國製品を探さなければなりません。在庫品はアメリカのお客様の製品の価格が安いという要求を満足させました。

李建太平の時は浙江の各加工工場の中で奔走しましたが、彼は注文しませんでした。

「注文の価格が高くて、端數の2倍から3倍の価格です。しかも、製品の生産周期が長いので、これはお客様の要求に合わないです。」

そこで、各工場に行って荷造りをして、李建太の現在の主な仕事內容になりました。

自分の経験によって、李建太は端數品を下記の種類に分けます。

第一はブランド商品の端數商品です。

このような端數品は製品の品質が一番いいです。もちろん価格も高いです。

「例えばブランドの運動服はデパートで千円以上売っていますが、端物市場では200元しかありません。

これらの製品の原料と補助材料は本物の百貨店の製品と同じで、ラベルも同じです。

これらの製品は多くブランドの加工工場で余分な原料を使って生産されています。製品の品質は保障されていますが、製品の販売ルートは限られています。

二番目は外國貿易の最後の商品です。

これらの製品は元々輸出計畫で生産されていましたが、製品に問題があり、國內販売に変わりました。

例えば、輸出予定のカーディガンは英語のアルファベットを間違えて輸出できません。

三つ目は不良品です。

これらの製品の多くは小さな問題があるだけで、修復すれば、すぐに市場に出回ります。

調べによると、ほとんどのブランドは自分の在庫を持っており、いくつかの商品を「カット」した後、この下流卸売業者は自分で「商品を見に來ます」と言って、サンプルを取りに來ます。

端數品を売る工場は數百件、千件に達するかもしれませんが、普通は一度に全部の商品を買う場合だけ、安くなる可能性があります。

方法三：再構築プロセスは在庫を低減する。

現在、在庫のコストを効果的にコントロールできるのはユニクロ、HM、ZARAなどの國際ブランドだけです。

これらのファストファッションブランドのサプライチェーンを解読した後、國內でもサプライチェーンの再建を試みている企業があります。

アパレルブランドのロモンの盛靜生會長は「在庫ゼロ加盟」の実現を宣言しました。ロモンも「在庫ゼロ」の夢のために枠組みを作っています。

理解によると、ロモンの在庫ゼロの加盟基本原理は、本部が強力な物流、商品コントロールシステムを通じて、各地域の間で商品を調合し、ディーラーの在庫を減少させ、ディーラーの在庫商品は原価でロモンに戻ることができるということです。

このため、羅蒙は情報化建設を開始しました。その中のシステムはERPによって制御され、製品の出荷速度を保証し、生産、端末、本部と1000以上のディーラーをつないで、在庫を知るのに便利です。もう一つのシステムはモノネットワークシステムです。つまり、服ごとにチップが裝備されています。このように各製品はいつでもその所在地を監視し、調整しやすいです。

機構の設置と人員配置において、ロモンは更に巨額の資金を投入しています。例えば本部に50人の人員が編制した商品コントロールセンターを設立して、販売店の在庫と製品の需要の情報を更新しています。

20の省クラスの支社內で、支社の商品コントロールセンターを創立しなければなりません。このように商品の全國調整のコントロール性を保証します。

ロモンが最終的に形成したいシステムは、店舗ごとの在庫情報が一目瞭然で、最も経済的で効率的な方法で近距離調達を実現することである。

また、各衣裝は工場出荷時に流転曲線図が設定されています。この服は時間帯によってどの場所に現れるかが計畫されています。

この密集した運送を保証するために、羅蒙貨物コントロールチームの主管の王永はまた羅蒙物流の形式を調整しました。

「工場から奉化本部に送った製品は、自動車輸送の形式で解決できます。工場は本部にとても近いからです。」

本社から各地の支社までは、「航空會社と協力して、空輸を実現します。」

一番重要なポイントは、支社から各地のディーラーまでです。

一部の地域では配送車がありますが、現地の物流企業との提攜がもっと多いです。

しかし、多くの環節があるので、15日間注文からカウンターまでの計畫を実現するために、ロモンは自分の物流システムを更新し始めました。

「全國規模の物流パートナーを探しています。より多くの部分をより能力のある企業に任せています。」

王永は述べた。

上記の調合を経て、ロモンの最終的な殘品はアウトレット、アウトレットなどの形で統一的に販売されます。

記者観察

ファッションはもう紅海になりました。

この二年間、國內のスポーツブランドも速いファッション市場に侵入し始めました。彼らはだんだん専門運動の制限を抜け出して、もっと多くのレジャー、ファッションスタイルの製品を開発しました。

これらのスポーツ用品の企業自身も急速に成長して、強い勢いで拡張して、各地區の商業圏で縄張りを奪い取って、強い勢いで店をオープンして、伝統の量販種類のブランドと激しい競爭を展開しました。

今は、各都市の中心的なビジネスエリアで、量販の速いファッションブランドでも、スポーツレジャーでも基本的に一つのビジネスエリアで競爭しています。量販服の分野と同じです。國內のスポーツレジャーブランドも在庫高企業の渦に陥っています。李寧、kappa、361からアン踏、ピケ、特歩まで様々な在庫圧力に遭いました。

中國の服裝産業は10年の高速成長を経て、もう一つの転換點に到達しました。ブランドが弱くて、設計能力が足りないです。製品の同質化問題は中國の服裝ブランドの発展に深刻な影響を與えました。

中國のファストファッションはすでに大きな紅海になりました。製品のデザインは異化がなく、個性が乏しく、価格も安いです。同じような大店舗です。ショッピングモールは同じように選択されています。消費者の消費能力が成長するにつれて、彼らはこれらのローエンド製品の消費から迷いなく抜け出すことができます。

國際ファストファッションブランドからの強力な侵入は、本土のファストファッションブランドの市場を蠶食しています。2011年には、ZARA、ユニクロ、H&Mをはじめとする國際ファストファッションブランドが國內市場に進出しました。

また、これらの國際ファストファッションブランドは2012年に新店をオープンする計畫がより大きくなります。その中で、ユニクロは今年100店を新設すると発表しました。

一般的に言えば、國際ファストファッションブランドの製品戦略、ブランド運営の能力がより強く、ルートの開拓における資源優位性もより際立っており、一線のビジネス圏、焦點のビジネス圏と黃金の店舗との交渉能力もより強く、條件も優待的である。

例えば、その年西単大悅城と崇文門國瑞城はH&Mを誘致するために、とても優待的な條件を設けました。そして最適な場所を提供します。

これらは國內のブランドとは比べられません。

中國の本土の服裝のブランドは現在すでに1つの新しい発展の段階に著いて、國家の戦略に上昇する必要があって、この方面は企業がまず企業家の構造を創立することを必要として、企業家はブランドの道を決定します。