靴企業が歩んだ四つの時代は、上場を見て「勝ちの道」に進む。

安踏さんは成功的に発売されました。オリンピックの概念を賭けて、一番重要なのはルートのコントロール力に頼ることです。

業界の「ライトアセット」モデルにおいて、安踏は影響を受けましたが、「ライトアセット」のモデル部分の長所を吸収しますが、自分のチャネルの心得をより気にして、チャネル管理戦略を全力で実施し、その「勝ち」の道を分析します。

ルートネットワークシステムの構築については、異なる時期に、それぞれの戦略と重點を置く。

高普森氏は、四つの段階に分けることができると考えています。

第一段階は「至るところに花が咲く」式の代理制時代であり、第二段階は「ネット精耕」の販売體系革新時代であり、第三段階はネットシステムの専門店直営時代であり、第四段階はスポーツ文化大売場時代である。

代理制時代

第一段階は1991～1999年の8年間で、「粗放網」の段階とも言われ、「至るところに花が咲く」式の代理制時代とも言われています。これは本土のスポーツブランドのルート発展のための道です。

安踏初期のルートの発展は地元の兄弟ブランドと同じで、兄弟ブランドの発展も良くないですが、數年の苦心経営を経て、2000あまりの専門店を開拓しました。専門店の売り場の布點密度はかなり高いです。

1999年當時、安踏の売上高は35%アップし、大きな市場面を獲得しました。特に華北、西北、広東などの地域で優勢市場になりました。

1999年にブランド建設を行うための確固たる基礎を築く。

しかし全體のルートの発展はボトルネックに出會うようで、ディーラーの積極性は日に日に怠けています。

チャネル事業者は、ブランドが市場をけん引する音が波を超えていると呼びかけています。

販売システム革新時代

第二段階は2000年末～2003年末の3年間の間に、「ネットマーケティング」を実施する販売システム革新時代である。

販売システムの革新を推し進める戦略は二つの面があります。一つは、ハード端末のアップグレードを行います。

具體的な分析は以下の通りです。

1、ハード端末のアップグレード運動

2001年初めに全體の販売システムを全面的に改善し、新しい販売システムの革新を推進しました。

一つは流通卸売り、専門店から迅速に代理店と専門店に変えて経営し、そして等級別経営の加盟モデルで協力し、良好なチャネル品質は専売モデルの普及に堅固な基礎を提供する。

第二に、いくつかの有名で不揃いな専門店を淘汰し、店舗のイメージを強め、店舗のレイアウトを強化します。

第三に、主要商店街で多店舗の経営レイアウトを強化し、逸品化、専門化のルートに向かわせる。

2、「注文証」制度を導入し、ルートの品質を向上させる。

1999年末に、安踏は「発注証」制度を導入しました。

注文証は、代理店に代理資格証を発行して、販売店のために安全経営の「敷居」を設定します。

「注文証」制度は販売店に一定の圧力をかけさせて、一定の入荷リスクを負擔しました。

安踏はルート商に対して承諾を約束しました。ディーラーが金を儲けるのは安踏で、ディーラーの在庫は安踏の在庫です。

長期以來、國內のディーラーのブランド意識はまだはっきりしない狀態であり、自分の既得利益とブランド管理の間に矛盾が多く存在しています。そのため、ディーラー行為は常に企業の意志を左右しています。

以前はアン踏にも一括市場管理の規則制度がありましたが、ディーラーには大きな拘束力がありませんでした。

しかし、この敷居の設立は販売店とのゲームの中で一定の主導権を獲得し、今後のルート整備のためにチャネル品質を向上させ、下地を作った。

ブランドの成功によってこのリスクを解消する。

孔令輝による広告効果により、仕入リスクはほとんどない。

「注文証」は販売店に対する凝集力を強化するだけでなく、チャネルの開発速度とチャネルの高品質を向上させます。

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直営時代

第3段階は2003年末～2005年末で、「チャネル買い戻し」が行われ、自社のネットワークシステムを構築した専門店直営時代に入る。

主に両方：

第一に、インターネットで買い戻し、ルート操作の自主権を把握し、良性管理を行う。

実は、2001年からネットの買い戻しが始まりました。2003年に強力に普及しました。2005年の年末までに、40%の端末をコントロールしました。

この40%の自営店は、會社の60%の売り上げを占めています。

また、ブランドの建設を強化するために、良いブランドイメージを樹立し、巨額の資金を投じて、200ぐらいの旗艦店を建設します。

ちなみに、安踏の拠點拡大と淘汰は同時に行われます。

これは安踏の拠點拡張がすでに成熟段階に入っていることを示しており、すでに単なる販売実績拡大ではなく、ブランド建設、市場影響、販売実績と長期発展を有機的に結びつけている。

第二に、チャネル商と共に顧客価値を創造する。

安踏はルート経営の上で必ずディーラーの利益の駆動點を探し當てなければならなくて、共同で顧客のために価値を創造するかもしれません。

ブランドの知名度によって仕入れ価格の指標を高めます。ディーラーは歓迎しません。

どのように長期的な発展計畫を通じて企業の利益を実現しますか？新しいアイデアが現れました。仕入れの価格の敷居を高めるより、管理の重任をディーラーに任せて、ディーラーに安踏のブランド管理モードに溶け込ませます。

店員の研修から消費者に対するサービスまで、専門店の內裝からVIビジョンシステムの実行まで、有形の利益でブランド無形資産の付加価値を交換します。

メーカー一體化の結合が一層強固になり、深める。

売り場時代

第四段階は2006年～今まで、全國的に安踏ブランドの旗艦店を構築し、スポーツ用品小売店の建設を推進し、スポーツ文化の大売り場時代に入る。

チャネルの進行速度は、ますます速くなります。

企業の戦略目標の移転と競爭環境の変化に伴い、このネットワークの限界が次第に浮き彫りになってきた。

総合チェーンが主導している一級市場では、スポーツ用品の小売分野に進出し、総合的なチェーンを構築し、新経済時代に向かうルート戦略として、実に優れています。

安踏募集説明書によると、安踏は上場後、5億5千萬元を投資して國際スポーツブランド、小売店を開設し、中國の主要都市に運動城と安踏旗艦店を開設する。

また、4.4億元を投資して、安踏の販売ネットワークをさらに拡充し、向上させる。

安全に力のルートの商を借りて、みごとに優良品質の販売のネットのマーケティングの體系を作り上げて、競爭の基礎をしっかりと固めました。

安踏は獨立した販売代理店制を採用し、全國市場を配置し管理し、昨日と今日の輝かしい成果を収めました。

しかし、すべての販売代理店は安踏會社の株式とは関係がありません。

このような運営パターンは今後の競爭の中で依然として市場のコントロール力と主導権を持っていますか？