ナイキのマネジメントの道

誰もが知っているナイキ神話がある：米オレー州のビバトン市、4階建てのナイキ本社に靴が見えず、従業員たちは2つのことに忙しい：1つは世界を作ることマーケティングネットワーク、もう一つのことは、世界中の企業を管理することです。1臺の生産設備を使わず、ナイキ本社は世界中に広がる帝國を築いた。ナイキの靴1足で、生産者は數セントの利益しか得られないが、世界での販売によって、ナイキ本社は數十ドルから數百ドルの利益を得ることができる。

しかし、ナイキを企業の傑出した事例と見なしている人たちは、1982年にナイキが足取りの難しい段階を経験したことを忘れているかもしれない。アディダス、コンバース、鋭い足取りの強敵がサーブし、売上高が大幅に下落した。多くの人の目には、ナイキは「挫折し、內部の士気が低下した二流製造企業」にすぎないと映っている。

ナイキの対応は、権力を下に置き、製品の品種を増やし、製品ラインの差別化を推進することだ。バスケットボールシューズを中心にしていたものから、近年のゴルフ用スポーツ用品シリーズに移り、タイガー?ウッズを代弁者にしながらサッカーを強化しているくつサッカー人口の増加に合わせて普及させた。現在、サッカースポーツ用品シリーズの売上高は10億ドルに達し、世界の25%の市場を占め、歐州市場では35%の市場占有率を上回っている。経営戦略の転換で、同社は18カ月で情勢を安定させ、1993年から1997年にかけてナイキの売上高は爆発的に増加し、20億ドルから90億ドルに上昇した。

また、多くの企業と同様にナイキは他社買収を利用して拡張を加速させ、1988年に続いてナイキはCole Haan社を相次いで買収し、1995年にはスケート靴メーカーのBauer社、2002年にはスケートボードおよびアパレルメーカーのHurley International社を合併し、2004年にはスニーカーメーカーのConverse社を買収した。ナイキが買収する戦略は、製品が補完され、経営スタイルが似ていることや、研究開発能力のある企業を求め、買収を利用して相手を圧迫することだ。

現在のナイキ社の事業構造では、Cole Haanの靴はすでに売上高約3億ドルを実現しているが、ナイキは最初に同社を購入し、8000萬ドルしか使っていない。Converse社については、買収されるまでは売り上げが落ち込んでいたが、買収後はかえって25%の伸びを見せた。それだけでなく、Cole Haan社の靴製品はナイキの先進的な製靴技術にちょうど溶け込むことができ、BauerやHurley International社のように獨自の研究開発センターがあり、ナイキは新製品を発売する際、ほとんどが彼らの専門的な設計意見を參照していたが、Converseはちょうどナイキのキャンバスシューズ分野での空白を補っていた。

買収合併の過程で、ナイキも最初にCole Haanを購入した後、ナイキは自分の考えをCole Haanに貫き、粗放型の管理モデルを踏襲した結果、後者の強い不満を招いたことがあり、矛盾が激化した時、Cole Haanはナイキの管理者に「工場から出て行け」と要求したほどだった。自分の過ちに気づいた後、ナイキグループは買収合併した會社に対してオープンな管理方式を採用し、獨立自主の権利を與えた。同社のタイムリーなフィードバックにより、ナイキは市場を再獲得する能力を保証した。

企業の拡張モデルとして統合すると同時に、ナイキは社內で改造を続け、大きな靴部門をいくつかの小さな部門に分け、小さな部門ごとにスポーツ種目のスニーカーを分け、製品の開発を加速させている。企業の運営チェーン全體に対して、ナイキも調整を行っており、特に在庫管理システムと海外販売システムがある。ナイキはディーラーに6 ~ 8ヶ月前に総販売臺數の80%を予約しなければならず、10%の割引を與えることができない。これにより、ナイキは注文狀況を把握し、過剰な在庫を回避し、保存証が理想的な出荷価格を獲得するのに十分な時間を割くことができます。

また、ナイキは生産上の仮想化戦略を採用しており、すべての製品は自社生産ではなく、他のメーカーにすべてアウトソーシングされています。會社のすべての人材、物力、財力などの資源を集中して、製品設計とマーケティングに集中して投入して、會社の製品設計と市場マーケティング能力。

仮想企業の利點は、「最大の組織で最大の機能を実現する」ことです。1つの企業自身の資源は有限で、組織構造機能は有限で、ある市場戦略を実現するために構成された仮想企業の中で、各メンバーはその一部の構造機能としてしか働かず、情報ネットワークを通じて、仮想企業の空間分布による生産のために設立された複雑な後方勤務保障の仕事をサポートしている。このような企業構造は伝統的な組織構造と比較して、大きな構造コストの利點があり、企業の競爭力を大幅に向上させた。

仮想化生産を実施し、ナイキ社は設計図面をメーカーに渡し、図面仕様に厳格に生産させ、その後ナイキが札をつけ、製品を會社のマーケティングネットワークを通じて販売した。このモデルは、優位性の相補的な役割を十分に実現している。ナイキ社のこの戦略は、大量の生産投資と設備購入費用を節約し、製品の生産加工を東南アジアなどの多くの発展途上國の企業にアウトソーシングし、現地の安価な労働力を利用して人件費を大幅に節約したことも、ナイキスニーカーが他のブランド製品と比較的低価格で競爭できる重要な理由の一つである。{page_break}

もちろん、仮想企業の管理にはいくつかの特殊な要素があります。

仮想企業は伝統的な権力直線制から平等協変調に変わり、伝統的な上下関係から平等な協調関係に変わった。仮想企業のマネージャはコマンド発行者ではなく、相互のコーディネータであり、仮想企業がその強みを発揮するには、知識管理（KM）を行い、仮想企業全體と関連する協力會社間の知識の発掘、開発、価値維持、共有などの業務を行い、個人の知識を組織の知識に変え、資源を最大限に統合しなければならない。

同時に、文化的衝突が仮想企業に與える悪影響は、仮想企業のグローバル化戦略を失敗させる。そのため、文化協同効果を創造することが特に重要である。不確実で変化し続けるパートナーに対して、コミュニケーションにおける情報の欠落をどのように回避するか、文化、背景、地域を超えたコミュニケーションを行うことは仮想企業の成否に非常に重要な役割を果たすだろう。