服裝のマーケティングルートはどうやって選びますか？

マーケティングチャネルは、生産者から最終消費者または最終産業ユーザーに製品を転送する場合、直接または間接的に所有権を移転するルートです。

伝統的なマーケティングチャネルと産業サプライチェーンの構造はピラミッドの形をしています。

マーケティングチャネルは、製品の生産と販売の過程におけるすべての企業と個人を含み、例えば資源サプライヤー、製品メーカー、中間商人（代理商卸売業者）、商業補助商（例えば物流運送企業、広報メディア及び広告、不動産貨物倉庫の所有者、金融保険プロバイダ、市場研究機構など）及び図に明記されていない最終的な製品流通環節――消費者またはユーザー。

地域にまたがる経営に向けた商品として、アパレル企業のマーケティングルートの効果的な管理は、アパレル企業の核心競爭力の一つとなります。

要約すると、アパレルマーケティングチャネルの主要な端末構成は、1、支社または代理店、2、専門店または加盟店に分けられます。3、デパートのカウンターエリアです。

三つのマーケティング機関は役割と機能の履行においてそれぞれ重點を置いています。支社や代理店は地域の物流センター、販促センター及び管理センターの役割を果たしています。専門店や加盟店はフランチャイズ経営の方式として消費者に直面し、ブランドイメージを維持し、消費者が購買する役割を果たしています。デパートのマーケティング方式はブランドの知名度を高め、ブランドの影響力を拡大し、お客様の二次消費時に心理的暗示の役割を果たしています。

経済環境の変化に従って、消費市場の転向、三つのマーケティング機構は経営過程においても新たな意味を與えました。

支社、事務所または代表処のブランチマーケティング機構は長期にわたりアパレルマーケティングチャネルの主體として存在していました。

アパレル業界內の支社體制下の経営モデルは、生産と販売の推進型経営であり、販売のイメージを引き起こしやすいです。実際には商品在庫の移転を行っただけで、有効な販売が形成されていません。

1996年、スギグループの商業會社はすでに21社まで発展して、全國のチベット以外のすべての地區をカバーして、専門店の120軒、専門店の600余り。

この時、杉のスーツの

シェアは同商品の25%となり、一時は第二位の20ポイント近くをリードした。

1997年には杉の売上高は21.9億元に達し、その間、杉は毎年少なくとも20店のスピードで発展していました。

ところが市場は一夜にして顔を変えた。

製品の過剰な買い手市場では、消費者はすでに100%の製品を好きになることができなくなり、受け入れたり受け入れたりしないことがあります。

計畫経済の背景に形成されたマーケティング體制は、杉のために千の販売拠點を持ってきたと同時に、千以上の倉庫の在庫も生み出した。

このような経営モードでは、単純にアパレル企業の規模を拡大し、販売量をひたすら追求しているだけで、在庫も日々増加し、コストが上がり、利益が下がるという悪循環を引き起こしかねない。

1999年初め、寧波杉グループは販売體制を徹底的に改革することを決定しました。

既存の支社システムを壊して、支社の販売市場を代理店に売ります。

このやり方は他の地域差のある市場にも同じ適用されるかどうかは分かりません。

しかし、スギは各地の主導的な子會社を削減することによって、各地のフランチャイズ企業と杉杉ブランドを結びつけることを試み、市場化の運営を通じて加盟業者に圧力をかけ、スギを「減圧」させるという脈絡がはっきりしています。

これはスギグループの戦略の一つであり、「特許経営」を実施した後、本社の管理費、サービス費用が大幅に下がり、効率が向上したことは明らかである。

経営コストも大幅に減少し、販売量は在庫を代価としない。

自社販売會社の「一刀両斷」の勇気には敬服するが、これに対しては

実力の少し弱い企業にとって、やはり整然としていて、順序を追って漸進的にルートの改造を行うべきで、人員の分裂と企業制度の中で必要でない資源のコストが流失することをもたらしないようにします。

専売店（チェーン店）の加盟形式は製品競爭の地域制限を受けないので、末端通路を把握しやすく、企業は同業または異業ルートの整合によって昇格させる優位性があり、ますます多くのアパレルブランド企業の歓迎を受けています。

その定義と操作方法は、企業と加盟者が契約を結び、企業が自分の保有する店番號、商標及びその他の営業を象徴する資料と経営KNOW-HOWを加盟者に授與し、同じブランドイメージの下で企業の商品を販売させます。

加盟者は企業の指導と支持のもとで経営し、雙方に存続関係を生じさせる。

このような盛んな発展の端末のマーケティングのモードはもとからある服裝の産業を一回の大きい変革を行って、次に“バーチャル経営”の方式を生み出しました。

仮想経営は「バーチャル企業」という概念から來ている。

ケネス?プリウスなどのアメリカの學者は1991年に「仮想企業」という概念を提出した後、仮想化の波が國際企業界を席巻しました。

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比較通行の定義によると、仮想企業はある市場機會に迅速に対応するために、情報システムネットワークを管理することによって、製品に関わる異なる企業を壁なし、空間的制約を乗り越え、コンピュータネットワークによって連絡し、統一的に指揮する共同體となり、この共同體は市場機會の存亡によって解散する。

「バーチャル企業」は21世紀の企業組織形態とされています。

「仮想企業」の本體構成を図2に示す。

同様に、現在國內の大手アパレルブランド企業もこのような新たな経営モデルに參入し始めています。

メトスボンバーは國內のアパレル業界に先駆けて「バーチャル経営」のモデルを採用し、ブランドチェーン経営の発展の道を歩む。

1995年5月に會社は第一號の「メテウス?バンウェイ」専門店を開設しました。その年の全システムの売上高は500萬元でした。1999年の売上高は2.5億元でした。2000年の売上高は5.1億元でした。2001年の売上高は8.7億元でした。2002年に15億元を突破しました。

2003年の全システム売上高は20億元を突破する見込みです。

販売コストのコントロールを通じて、コスト投入を減らすだけでなく、製品の利潤率を高める目的を達成しました。

メトスボンベは広東、江蘇などの80社以上の生産企業と長期的な協力関係を築いています。もしこれらのレジャー衣料の年間生産量が1000萬件以上のメーカーがメトスボンビーから投資すると、2億～3億元の資金がかかります。

そのため、投資を圧縮するために、メットスウェーデンは生産設備の投入をやめて、プレート生産の策略をとって、外力を利用して自分の企業の生産能力の不足を補いました。

デパートのレンタルサイトやカウンターで商品を販売するのは數十年続いている通常の営業モデルです。

近年、國內でよく言われている「大売場マーケティング」は基本的に2つの形態に分けられています。一つは開放的な経営、単獨で場所を設立し、単獨で販売し、會場の所有者によって中國式資金を集めて管理する百貨店です。もう一つは場所の所有者が場所の使用権だけを提供して、簡単な不動産管理を行います。

しかし、よく知られている理由で、デパートの販売は企業や経営者に満足のいく利益をもたらしていません。また、デパートの管理に制約されています。ブランドイメージの宣伝と資金繰りの面でもあまり満足していません。

そのため、ブランドメーカーは大型売り場でのマーケティングは基本経営を維持する考えが多く、より多くはブランドの知名度を高め、ブランドの影響力を拡大するためである。

大売場の消費者が密集し、地理的に優越した特徴を通じて、ブランドの名聲度が消費グループの中で急速に拡張され、地元の加盟商の市場サポートに関する要求を満たし、消費グループが専門店の中で感性的に購買するように促します。

新世紀に入ってから、私達はアパレル業界のマーケティングルートの転換から見ることができます。市場経済の発展、販売環境の変化、消費群體の購買意識の向上によって、中間商（代理店）、端末小売業、商業補助商などの販売端末環節は巨大な変革を行いました。

企業は統合の主體として、より良い統合効果を達成するために、資源の最適化、臺隊の販売の協力、マーケティング政策の改善、小売端末のフィードバックに関心を持つなど、著実に効果的なマーケティング手段を制定する。

國內外の有名な企業のマーケティング実踐経験、市場環境の新たな変化、および多くの端末マーケティングチャネルの変革から、アパレル企業は伝統的なピラミッド型のマーケティングチャネル構造から脫卻し、既存の資源を利用して最新のマーケティング理念を配合し、科學技術の発展の成果を結び、市場環境に適した新型のマーケティングチャネルモデルを選択した。

まず、それは平準化供給體系でマーケティング構造を構成しています。

供給システムの平準化を通じて、販売プロセスを簡素化し、販売コストを圧縮し、企業の利潤空間を向上させ、供給段階における利潤の流失を減らす目的を達成した。

平準化とはどの流れを単純に減らすのではなく、既存のサプライチェーンシステムを最適化するために、サプライチェーンシステムの付加価値がない一環を除いて、サプライチェーンを価値チェーンに変えることです。

マーケティング、物流、情報、顧客サービス、補助商業を完全に統合する。

効率的なネットワークチャネルの助けを借りて、製品の販売、物流のコントロール、情報の疎通、お客様の管理と意見のフィードバック、補助商業協同に有機的な結合を行います。伝統的なマーケティングモデルをネットマーケティングモードに転化させ、簡潔で効率的な通路を利用して伝統的なルートを解決します。

例えば、メットスボンベグループの端末販売ネットワークは20%を除いて直営店であり、その他はフランチャイズチェーン専門店である。

したがって、縦方向のマーケティングシステムにおけるノードを最大限に削減し、製品の流通の一環を圧縮し、製品及び各種情報の伝播速度を向上させる。

第二に、端末市場を中心に既存のマーケティングチャネル管理を変更する。

以前、服裝企業はそのチャネルパターンを確定する時、通常は自身から出発して、下流のディーラーと小売商をあまり考慮に入れないので、ルートは全體運行の上で協同効果を生むことができません。

新しい市場情勢のニーズに応えるため、企業は端末市場建設を中心に動き始めた。

企業は代理店、ディーラー、小売店などの各販売環節のサービスと監視を通じて、製品を適時、正確、迅速に小売端末に到達させ、製品を急速に市場を占拠させる一方、端末市場を通じて消費群體のマーケティング手段に直面し、ブランドイメージを高め、消費群體の購買意欲を刺激し、流動資金を迅速に集める。

國際的に「バーチャル企業」のモデルであるナイキは、この世界最大のスニーカー企業は自分の工場がなく、生産はすべてアウトソーシングしています。販売端末は専門店（チェーン）の加盟商で構成されています。すべてのマーケティング措置と製品設計は販売端末をめぐって緊密に進められています。

そして、各専門店を商品販売、情報収集、顧客サービス、マーケティングなどの多機能を一體化したマーケティングセンターに構築します。

最後に、パートナーシップによって強固な経営體制を構築する。

伝統的なマーケティングチャネルでは、上流と下流の異なるメンバーの間は通常取引型関係として體現されています。ルートの各メンバーは獨立體です。簡単な制約基準以外に、各メンバーを効果的に監視することができません。

そのため、このような伝統的なルートのメンバー間の関係は厳しい挑戦に直面しています。

関係型マーケティングチャネルは狀況の変化に応じて発生する新型マーケティングモデルである。

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1999年後に杉のグループはマーケティングの過程で創立されました。

パートナーシップは、パートナーの資金と地域の優位性を利用して販売ネットワークを発展させ、産業チェーンを簡素化し、在庫を減少させ、キャッシュフローを増加させ、市場リスクも大きく分散させた。

既存のサプライチェーン間の行政隷屬管理関係をパートナー関係、取引先関係、経済関係、ビジネス関係に変える。

「スギ」というブランドで企業と仲間とのつながりの絆を作っています。

2003年の初めまでに、スギグループは75社の加盟會社を持ち、全國32省200余りの地級市エリアを放射し、3000余りの専門店（庁）のフランチャイズ加盟システムを構築し、総資産は20億元に達し、年間売上高は40億元を超え、前年より20%増加した。

パートナーシップは既存の供給と販売システムを共同発展の経営パートナーと見なし、共生とウィンウィンを核心とし、異なる経営ルートのメンバーを各専門的な職能パートナーと見なし、統一した経営理念指導のもとで協力発展していく。

その価値は経営戦略過程の協調性、情報コミュニケーションの多様性、マーケティング活動の互恵性などにあります。

関係型マーケティングチャネルの基礎は、取引雙方の間に利益上の相補的、相互に利益要求を理解し、利益を求める共通點にある。

メンバー間の磨耗を減少させ、共同で商業経営によるリスクと利益を負擔し、共有し、全體のマーケティングシステムをより効率的にする。