一部の加盟商連合は上海政府にダフニ氏を訴えた

一方では79元倉庫、99元倉庫の疑似的な「加盟店の清算」活動、一方では25周年祝祭の販促活動であり、これらの店で行われている動作からマッピングすることができるダフニ會社の葛藤。

リストラの噂から始まり、電子商取引の放棄が指摘され、加盟店紛爭に至るまで、ダフニ氏は一時世論の渦に陥った。公式の解釈によると、事態は想像以上に深刻ではなく、ダフニは時運が上がらないように、矛盾を増幅された。しかし、すべては偶然ではなく、ダフニのハードランディング処理方式が今日の運命を決めた。

　　加盟した若死

「今は個人がダフニに加盟しても仕事ができず、お金を稼がず、商品の価格はイベントの販促価格よりも高く、耐えられない」とダフニ?インターナショナル?ホールディングス（以下「ダフニ」と略稱する）の店員、張さんは新金融記者に語った。多くのダフニ加盟店が文句を言っているように、加盟店の暮らしは楽ではない。

現在、全國のダフニ専門店の大部分で79-99元のセールが行われている。ダフニ直営店が今年の七夕から始めたセールで、これらの製品の仕入れ価格だけで平均120-135元前後になる。家賃、輸送、人件費などのコストを再計算すると、加盟店はさらに赤字になる。加盟店は単店の店頭運営を実現する前に、60萬元以上を投入していたことが分かった。

　　加盟者バーツを始めた理由は、ダフニ社の「加盟化に行く」姿勢と決意を嗅いだからだ。

メディアの報道によると、ダフニ氏は最近、供給価格を下回る販売促進活動の展開、加盟店契約の更新なし、一部地域での供給停止などを含む一連の加盟店追放の疑いを取っているが、一部の加盟店は共同でダフニ氏の本社がある上海市の商工局と人民政府に苦情を訴えている。事情が明らかになった後、ダフニ氏は一部の加盟店と契約を更新したが、これはほとんどの加盟店の気持ちを得ることができなかった。

ダフニ氏が記者に送った回答の中で、この事件に対して2つの態度を表明した：1つは、契約を更新していない、または契約が期限切れになるが契約中の一部の條項に対して曖昧な加盟者に対して、當社の専任部門は関連加盟者の具體的な狀況に基づいて、適切に協議し、処理する、第二に、過去に加盟者と締結した加盟契約及び補充協議、及び関連履行過程について、當社は雙方が契約精神に違反したり、國家の関連法律規定に違反したりすることがあってはならないと考えている。

「于法にとってダフニ氏は違法ではない。しかし商、于徳、于情にとって、私はこのような行為に斷固反対する」中國特許経営學の創始者であり、中國政法大學特許経営研究センターの李維華博士は新金融記者にこのことに対する態度を表明した。ドイツでは、當初一緒に天下を取った加盟店に対して「川を渡って橋を壊す」、情実的には、加盟店は大量の資金を投入し、同時に大きな期待を持っていたが、今では一気に人をやっつけてしまい、感情的に受け入れられない」

しかし立場が違うので、ダフニにとってはそれほど考えられていないことは明らかだ。

「ダフニが『加盟化に行く』と決意した根本的な原動力は、加盟者の経営業績に満足していないことと、『加盟化に行く』後にブランドが小売をすることで粗金利を上げることができ、管理の標準化にも役立つことの2つにかかっている」。靴業界獨立評論家の松岡氏は、新しい金融記者に語った。粗利益が低下し、回転速度が低下し、在庫が高い企業の場合、「脫加盟化」、直営ルートの沈下はダフニのオフライン業務の立て直しの選択肢になりそうだ。

実際、ダフニはそのために長い間計畫していた。

初期には、ダフニ氏はチャネルを迅速に普及させ、市場シェアを高めるために、加盟者に対して極めて優れた條件をつけて加盟を奨勵したことがある。好況は長くないが、數年の模索を経て、ダフニは加盟店を飲み込み始めた。

「加盟店と直営店の割合は過去5：1の割合から、現在の1：5に変わった」と、1年前にダフニ氏を去った前會社の中層陳剛（仮名）氏は新金融記者に語った。ダフニ氏は今年6月30日現在、直営店4598店と加盟店1010店、上半期に直営店411店を新たに増やし、加盟店45店を減らした。コアブランドの直営店舗比率を約83%に引き上げた。

「ダフニ氏のフランチャイズ制モデルに対する認識には深刻なずれがあり、悪く言えば無知すぎると思う」とリー氏は述べた。リー氏は、世界的な視野から見ると、マクドナルド、ケンタッキーなどを含む多くの盟主型企業は95%以上が加盟店であり、生存狀況と利益狀況は同様に軽視できないと考えている。國內の多くの企業は、初期に盲目的に加盟し、さらに盲目的に加盟を放棄する戦略を採用しているが、これはまったく考えておらず、理性に欠けたフランチャイザーの心理狀態である。

「よく考えていない」という致命的な弱點こそが、ダフニ氏を最近ますます困難にしている。

　　電子商取引の難題

今から見れば、ダフニが考えていないことはフランチャイズ経営の軌跡だけでなく、電子商取引業務の推進にも顕著に現れている。

最近、ダフニの大規模なリストラのニュースが流れ、様々なバージョンが報道されている。関係者によると、ダフニ氏は各部門にリストラ圧力があり、上海本社は従業員100人、工場従業員200人を削減する計畫だという。その中で、最も影響を受けたのは電子商取引部門であるダフニ電子商取引部門の商品ディレクター、サプライチェーンディレクター、販売ディレクターの3つの責任者が同時に裁斷された。

あるメディアによると、上海本部が裁かれた100人のうち40人余りが電子商取引部門から來ており、同部門の総人數は70人近くから30人前後に激減したが、將來的にはダフニ電子商取引部門の最終的な人數は20人以內に抑えられるという。「これは顧客サービスのスタッフ、畫像処理のスタッフ、基本データの維持スタッフとしか言いようがない。ダフニは電子商取引を基本的に放棄したと思う」。かつて働いていたチームの現狀について、陳剛氏は「ダフニがこれまで戦略投資していた電子商取引の拠點100が倒産し、上層部が臺灣に逃げてきたのに、彼らは何をしていたのか」と胸を張った。

ダフニの見方は全く違う。ダフニ広報ディレクターの黃英哲氏は、新金融記者に次のことを明らかにした。「電子商取引部門はこの波の組織構造調整の中で3人の中級主管だけが職を去り、すべての運営は正常で、20人しか殘っていないという噂は正しくなく、電子商取引業務を統合した新任の副社長と中級主管の後任者はすでに職に著き、將來的にはオンラインとオフラインの資源を積極的に統合し、関連業務を引き続き発展させる」

黃英哲氏によると、今回の人員整理は、グループの「多品種、多ブランド、多レベル、多ルート」の核心戦略をさらに推進し、「ファッションをリードし、快適を提供するブランド會社になる」という発展目標を実現するために、著手した新たな計畫と調整である。その中には電子商取引運営の経営戦略の調整も含まれているが、ダフニ氏が電子商取引事業の発展を終了するという意味ではない。

しかし、いずれにしても、ダフニ電子商取引の失敗を隠すことはできない。ダフネブランドは全國に5000店以上の店舗を持ち、2011年の売上高は85億7000萬香港ドルに達したが、電子商取引における収益は総売上高の5%に満たなかった。

「ダフニ氏の電子商取引業務が挫折したのは、位置付け、戦略計畫、チームの実行と関係がある」と中國電子商取引研究センターアナリストの莫岱青氏は述べた。実際、ダフニ氏は電子商取引業務に対して、正確で構想のはっきりした戦略計畫を欠いてきた。

2006年に試験水したダフニ電子商取引の業務表現はずっと力がなかった。2009年、専門電子商取引有限會社を設立したが、同様に発展していない。2010年以降、ダフニ氏は2006年以降から継続してきたすべての電子商取引業務の完全アウトソーシングモデルを変更し、京東、好楽買、楽淘、名靴庫、唯品會、易迅網を含む10數社のウェブサイトと代理販売、一手販売またはページリンク契約を締結することで、ダフニ氏の電子商取引業務は數百萬元の利益を実現した。ダフニ氏が電子商取引耀點100に戦略的に投資した後、その出現した電子商取引チームの人員変動と核心指導層の変動はチームの軍心を不安定にし始めた。

2011年9月、ダフニ電子商取引の王玉鳳社長が退職した後、元耀點100幹部の陳炳文氏がダフニ電子商取引に入社した。しかし、わずか1月余りで陳炳文氏も電撃退職し、その後のダフニ電子商取引部門には最高指導者がおらず、業務は基本的に停滯狀態に陥った。

「陳炳文が來てB 2 C業務をする傾向があり、私たちが以前話してきたのは京東などの大顧客を含めて斷ち切って、しかも斷ち切って、直接來て斷ち切って、これは自壊の前途ではありませんか、優購（百麗の電子商取引プラットフォーム）でも一歩一歩、他のプラットフォームとの協力を斷ち切ってきたのです」。今でも陳剛を心配させているのは、意思決定者の強硬な態度。

「彼は私たちの売り上げがどのような方法で得られたのか知らなかった。彼はプロセスを理解しようとしなかった。私たちのような人たちを完全に無視し、結果も顧みず、直接メールでこれらの命令を下した」と陳炳文と社長の陳英傑を形容し、陳剛は「夜郎尊大」という言葉を使った。

　　強硬な代価

電子商取引の変更と「脫加盟化」の過程を見渡すと、ダフニ氏の強硬姿勢の役割は小さくない。

想像上の電子商取引モデルを強硬に推進したため、ダフニ氏は5年かけて電子商取引業務を臺頭から全盛に押し上げた後、わずか10ヶ月で全盛からほぼ衰亡狀態に引き入れた。強硬に急速に「脫加盟化」を推進しているため、ダフニ氏はかつてのパートナーを壁の隅に追い込み、加盟者の反発を引き起こすと同時に、自ら世論の深淵に追い込み、イメージを落とした。

「オンライン、オフラインの矛盾がともに激化し、すべての問題は陳英傑の物事に対する判斷と処理の手段が強すぎて非情であることに集中している」と陳剛氏は考えている。ダフニの目の前の苦境は、內、外の様々な要素が集中して招いたことに由來しているが、陳英傑のハードランディングの手段は、無視できない役割を果たしている。

陳英傑は臺灣の靴業界の舊家で、ダフニの創設者である陳賢民の甥で、家の中の目上の人の要求の下で、23歳で家族企業に入社し、末端の作業員から始め、その後は各部門に転任して練習し、1999年からダフニの社長に就任した。この年こそ、陳英傑は極度の自信と大膽さを見せた。

1999年、ダフニは深刻な下落段階にあり、デザインが古く、価格が低く、靴が足を痛め、長期割引などの要素で、ダフニは消費者の心の中で割引ブランドになり、國內販売部の社長、販売監督、商品監督を含むグループの上層部が次々と転職した。

當時、ベテラン社員たちに見られていた29歳の社長は、陳賢民を背負ってダフニのマークを変えた勇気と自信を持っていた。「私は彼を叱ったが、プライベートでは、私はまだその新しいマークを楽しんでいた」と後になって思い出すと、陳賢民は當時自分で主張していた陳英傑に対してけなすよりもほめていた。

2009年、陳英傑は再びダフニの脫皮プロセスを強力に推進した。2009年6月、ダフニ氏はTPGと合意し、後者は5億5000萬元でダフニ氏に戦略的投資を行う、同年9月、TPG取締役社長兼パートナーの馬雪征氏はダフニ取締役會に參加して非執行役員に就任し、TPG運営取締役の金珍君は同時にダフニ氏に參加して馬雪征氏の後任取締役に就任した。その後、TPGはダフニ氏が導入した新任CFO、サプライチェーン管理副総、人的資源副総の4人の新任役員であり、取締役會であれ執行層であれ、ダフニ氏はある程度の「脫家族化」を実現した。

「新しい投資家を導入して、大換血して、大調整して、有利にも弊害があるとしか言いようがありません。実は今の多くの問題は當時のモデルチェンジから続いています」1年前にダフニの行政職を退職した王超（仮名）は今でもダフニの一挙手一投足に注目している。王超氏は新金融記者に、2009年からダフニ氏は総構造調整とビジネスの戦略転換に直面し始め、直営、加盟に関する思考も人員の調整?撤退も當時から伏線を張っていたが、今は集中爆発にすぎないと伝えた。

「ブランドのライフサイクルから言えば、実はそれ（ダフニ）はその末端に達しているので、彼らも再融合したり、更新したり、新しいブランドを作ったりしています」王超によると、変革にもがいてきたダフニは今も気が抜けていない。

今年上半期、ダフニ?グループ傘下の2大コアブランド、ダフニと下駄箱の経営利益率は昨年の19.6%から16.8%に低下し、グループの純利益率も11.2%から9.5%に低下し、経営狀況は例年に及ばなかった。一方、在庫危機が顕在化し始め、平均在庫回転日數は前年同期の149日から202日に上昇した。

「企業內部から言えば、ダフニ氏は伝統的な加工企業と現代化企業の管理理念が衝突する過程にもある。市場の角度から言えば、ダフニ氏の設計能力や市場の把握能力などは、依然として強化されなければならない」王超氏は舊東家のために道を切り開いた。

「どの企業も陣痛期に直面している。長期的に見るべきだ。先見のある企業は、業界の探求者や試行錯誤者であることが多い。他の企業から一歩先に、運営モデルの試みに成功すれば、それが競爭力になる」とマーガン氏は記者団に語った。ダフニー氏はオンラインでの業務に一時的に失敗したが、「加盟化に行く」プロセスに支障が出たが、伝統的な運営における確かな力は否めない。段階的な埋め込みを経て、ダフニは再出発する可能性がある。