靴の服の代理店の未來の道はそこにあります。

危機ごとに、常にいくつかの不安をもたらしているが、同時に業界に新たな革新をもたらしている！世界経済が低迷している今日、靴服飾業の代理加盟チャネルモデルが再度押されて、「代理店化」は多くの企業の選択となり、続いて來たのは一部の激動である。

経済環境は再度“代理に行きます”の暴動を觸発します。

世銀は中國の今年のGDP予想を8.2%に引き下げ、中國のGDP成長率が急速に低下し、マクロ経済の下降がついに小売市場に現れた。小売市場の価格競爭、ルート在庫の滯積、業績の伸び率の低下など、ある有名上場企業は彼たちの短期業績向上プロジェクトに介入して、「最適化」の報告書を提出したいと望んでいる。

一方、私たちは全體として見ています。

重要な一環――「代理店」はまな板に押され、包丁とまな板の下の魚となり、大いに「國進民退」の勢いがある：

8月28日にダファニー中部地區の數都市が上海に加盟し、ダファニー本社の「川を渡って橋を解體する」に抗議し、「場內99元」形式で「価格戦」を鳴らして加盟者に加盟権を渡すよう強要しました。

2011年、チルは河南代理店を回収して、直営支社を設立して、期間は70數軒の店舗だけ回収して、すぐさま大量の資源を投入して市場を発展します。

2012年、ある有名ブランドは代理店を沒収するかどうかを秘密に検討しています。

上海の億円は最近接觸したいくつか取引先を通じて(通って)もしばしば“自営”に言及して、自営はすでにこれらの企業の戦略の重點になったようです。

まさか企業はこのような選択しかないですか？かつて汗馬の功労を立てた代理店はここで抹殺されますか？

過去の爆発的な成長は今の環境では確かにもう一回も帰ってこないです。これは企業の管理者を傷つけました。彼らは認められませんが、このような「痛み」はずっと代理店と協力して存在しています。

代理制が直面する新たな挑戦は変革を促す。

中國の小売市場の商業コストは毎年上昇しています。上海億通のコンサルティング小売研究部門の統計によると、2012年の店舗賃貸料は去年の平均より15%ぐらい上がりました。また、商業不動産の「繁栄」は直接または間接的に従業員のコストの上昇を促しています。

私たちは市場の発展に伴い、靴と服の業界価値チェーンの二つの核心主體が新たな挑戦に直面していることを見ました。

挑戦1：業界の競爭狀況が厳しい、

ボトルネックに遭遇する。

長年続けてきた走馬圏式のレベルの成長はボトルネックに遭遇しました。伝統的な「圏地」販売戦略は高コスト、低収益の端末でまず挑戦されます。このような挑戦は急速に代理店に伝わり、企業本部に至ります。

挑戦2：「代理制」は企業の最後の「一キロ」が代理店に深刻に依存し、拡張意欲が低下して企業の前進を妨げることを決定しました。

代理店は企業が消費者に通じる「交通の中樞」であり、全體の価値チェーンの「後半距離」を負擔しています。

挑戦3：卸売りによる代理店は規範化チェーン運営能力が不足しており、企業の戦略が著地できず、端末潛在能力が最大化できない。

しかし、これらの挑戦は代理店を犠牲にしてはいけません。盲目的な「代理に行く」は最終的に企業の経営成果に影響を與えるかもしれません。

代理店は多くの面で企業の優位性を超えています。例えば、運営コストコントロール能力、人脈資源社會関係、現地の消費把握能力、店舗開発に対する把握力などがあります。

代理店の代わりに自営子會社が導入されれば、まず運営コストが増加し、キャリアマネジャーの導入には大きなリスクがあります。

「代理に行く」というのは省區総代理制で起業する企業にとって危険が大きいです。

私達が本當にしたいのは代理店のいくつかの能力の不足を補うことです。例えば、店舗運営能力、増値型業務展開能力（販促普及、ブランド建設など）、地域企業管理能力など。

つまり、正しい解決策は「小売」をめぐる変革であり、単なる「自営」ではない。

経済環境の影響を捨てても、限られた市場において、消費ブランド化、ルートの平坦化は必然的な傾向であり、この傾向は代理店にモデルチェンジを余儀なくされ、「純販売」から「ブランド化運営」へと転換し、「粗放卸売り」から「専門小売」へと転換される。

企業の第一選択は代理店を地域的なブランド小売業に転換させることです。

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現在のルート発展段階では、単に代理店の自己転換に依存するのは現実的ではなく、代理店管理モデルの転換を通じて全體的な変革目標を実現することは、企業の穏健かつ現実的な選択である。

小売機能を強化する一方で、自分の小売チームを育成することができます。

だから、企業がするのは「代理に行く」のではなく、代理店を自営支社として管理し、加盟店を自営店として管理しています。

→自営化管理のポイント

重點の一つ：代理店を監督し、指導し、管理モードで「粗放管理」から「會社化規範化経営」への転換を実現する。

上海の億年の経験によると、この中には三つの重要な任務があります。

1、組織構造を最適化し、本部と代理店のキーな業務チェーンに適応してシームレスにドッキングし、雙方の機能を改善する。

2、小売の転換に基づく報酬パフォーマンスシステムを設計し、小売管理指標を導入し、會社のパフォーマンスシステムに組み入れる。

3、管理體系の最適化を通じて、代理店會社が商品管理體系、ルート管理體系、小売運営體系と區域普及體系を強化することをサポートする。

重點內容の二：企業全體の戦略案內の下で、代理店の3つの核心能力建設を推進する：

1、規範化、標準化された店舗の精密化運営能力建設モデルを構築し、このモデルをルートと端末に推進する。

2、代理店の地域でのブランド普及能力を向上させ、企業の卸売りからブランド小売への転換をサポートする。

3、代理店を助けて、需要をガイドとして、ライフサイクルを標的とする商品管理能力を確立する。

→自営化管理の方式

結局、代理店は企業の支店ではなく、加盟店も企業の店舗ではなく、自営化管理の方式で、顧問式と家長式を結合する方式をとる必要があります。

コンサルタント式で代理店會社のメンバーにケン、プロの提案を提供し、家長式の威厳を使って代理店に改革措置を実行させる。

→自営化管理の実現経路

代理店の自営化管理を実現するには、企業は徐々に代理店管理の長期効果體系を確立し、企業本部の代理店に対する管理能力を向上させ、ひいては代理店會社の地域における企業本部の戦略/策略の実行を推進しなければならない。

この中には二つの重要な動作が含まれています。組織力の建設と管理指標體系の建立です。

組織力の中には部門を跨ぐ専門型のメンバーと管理型の専門家が含まれてもいいです。これらの力は代理店組織に組み込むこともできます。

代理店の管理指標は簡単な注文額と返卻額ではなく、市場指標、小売指標、製品指標、管理指標などを含み、これらの指標を企業本部の代理店に対する管理體系に組み入れる。

もちろん、重要なポイントは、組織力の建設や管理指標體系の構築に関わらず、企業本部が代理店のパフォーマンス分析に基づいて設立したことです。これも自営化管理行動の前提です。