急速なファッションブランドの傾向は贅沢で、ブランドの拡張を加速させる効果はよくありません

上海南京西路のユニクロ旗艦店に入ると、豊富な商品の中で、よく観察しなければ、簡単に発見することはできません。に服を著せるの看板とユニクロの主力製品の看板には違いがある。

コートシリーズでは、看板がG.S.G.Vと表示されている商品を見ることができます。2012年の夏に花を咲かせたOrlaKielyシリーズと同様、ユニクロとデザイナー提攜計畫の製品の一つ。

2011年下半期にこの計畫を提出してから、ユニクロはすでにデザイナーとの協(xié)力計畫を続けており、設(shè)計品類は多様である。これらのデザイナー計畫によって生産されたに服を著せる看板には獨立した名稱がありますが、統(tǒng)一して標識の下にDesigners Innovation Projectを表示し、ユニクロの標識は一番下に縮小します。

明らかに、このファッションで起業(yè)した會社は変化を試みている。「速い」以外に、消費者に他のものを見せたいと思っています。

マルチブランド加速

この計畫のほか、ユニクロはUniqlo Innovation Projectを発売し、IPJと略稱し、デザイナー計畫とは異なり、この計畫は設(shè)計総監(jiān)などが直接設(shè)計に參加する。同じくIPJシリーズのに服を著せるユニクロショップにも陳列されています。

ユニクロ自體が「広くなる」ほか、親會社の迅売グループもユニクロを核心とし、ブランドラインを拡大している。

2012年11月、迅銷グループは東京銀座デパートで「ユニクロマーチ」というマルチブランド総合店を開き、グループ傘下のユニクロ、Comptoir des Cotonniers、PLST、G.Uなどのブランドがこの店で販売された。

2012年11月30日、迅販グループはまた、ハイエンドジーンズブランドJ Brandの親會社J Brand Holdingsの80.1%の株式を250億円(約3.04億ドル)で買収したと発表した。

迅販グループはブランド開拓の選択においてより高いレベルを狙っていることがわかる。最高経営責任者Tadashi Yanai(柳井正)が述べたように、「負擔できる贅沢品カテゴリのブランドを急速に拡大し続ける」と述べた。

ファストファッションブランドの中で上位を走っているZARAとH&Mも、メインブランド以外のブランドの拡張速度を加速させており、市場は若いだけでなく、細分化されている。

H&Mは2012年にCOSブランドの専門店を発売した後、&Other Storiesという新ブランドを発表し、2013年春にヨーロッパで発売する。新しいブランドの提供靴子、バッグ、アクセサリー、美容製品、下著、成衣は、H&Mより高いが、COSより低い。

2年前、H&Mのもう一つのサブブランド「Monki」が中國香港市場を奪い、2012年9月、このブランドは大陸部市場に來た。

H&Mの元ブランドのスタイルに比べて、H&Mの公式によると、「&Other Stories」は生活の質(zhì)に重點を置いたホワイトカラー層に注目し、軽贅沢品に位置づけられているが、Monkiのスタイルは幻と反逆で、より若い消費層に重點を置いている。{page_break}

　　これらのサブブランドの運営モデルはどのようなものですか?

COSを例にとると、H&Mの最強のサプライチェーン管理を共有しているが、獨自のデザイナーチームを持っている。H&Mと同様に、COSは獨自の工場を持っておらず、グループのグローバルサプライヤーシステムの中で60以上の工場を選んで製品の生産を擔當しており、規(guī)模化生産の一環(huán)に入った後、COSの生産効率とコストはH&Mとほぼ一致している。

最後に、H&Mのグローバル物流システムとITシステムを利用して、COSは工場で完成した成衣を世界64店舗に送った。

運営面では、H&Mグループの最高経営責任者Karl-Johan Persson氏は、新ブランドの店舗が獨立して運営され、グループの他のブランドに相補的な役割を果たし、異なる消費層の需要を満たすと述べた。

　　優(yōu)位性はまだ明らかではない。

マルチブランドを持つメリットは、常に消費者に新鮮な感じを與えることです。しかし、景気低迷の時期には、「安価」なファッションラベルから脫し、軽やかで贅沢な製品を作ることも低迷した業(yè)績を救う一つの方法とされている。

H&Mの2012年第3四半期の業(yè)績から、純利益は36億スウェーデンクローナ(約5.49億ドル)で、2011年同期の35.9億スウェーデンクローナに比べて1%未満上昇し、2012年8月の売上高も予想を下回った。

外部の分析によると、より高い利益成長を得るためには、H&Mがより多くの市場シェアを占めなければならない。異なるレベルの消費者の需要を満たすために、マルチブランド戦略を推進しなければならない。

「平価の位置づけよりも、軽贅沢な概念は明らかに速いファッションブランドに適している」。靴の服のオブザーバーの馬岡氏は記者に対し、ZARAやH&Mのようにもともと影響力のあるブランドにとって、マルチブランドの運営には一定のルートと設(shè)計の優(yōu)位性があり、協(xié)同効果を生むことができるが、長期的に見ると、消費者の受け入れ度と需要度はまだ試練があり、ハイエンドの位置づけであればあるほど、初期の普及投入は大きくなると述べた。リターンサイクルも長くなります。

ユニクロやZARAを含む多くのブランドが2012年に発表した業(yè)績は増加したが、その発表した財務(wù)データによると、業(yè)績の増加はほとんど拡張開店の段階にとどまっていることが分かった。例えば、ZARAの親會社が財務(wù)報告書を発表したところによると、2012年10月までの9カ月間、親會社Inditex社全體の純利益は16.5億ユーロに増加した。

消費者と直接面と向かって接觸する中國の店からはさらに一二を見ることができる。

ZARA上海のある大手店では、ZARAが発売した若いブランドTRFが専門の展示室を設(shè)置しているが、一部のTRFの展示棚にはZARAの看板の夏の半袖婦人服が並べられており、メイン展示棚にもZARAの看板を交えた婦人服が販売されている。

対照的に、ZARAの店では人の流れが激しく、TRF展示室の客は少ない。

中國ではまだ「試水」の段階にあることを意識しているのか、ユニクロも店內(nèi)でデザイナーブランドに目立つ販売エリアを開いていない。店員によると、これらの製品が棚に上がる周期は固定的な時間帯がなく、常備的な販促手段を補佐しているだけだという。