伝統(tǒng)的な靴の違いが企業(yè)間の矛盾の主役となっている。

＜p＞「伝統(tǒng)＜a href=「http:/www.91se91.com/news/indexuf.asp」紡績＜a＞アパレル企業(yè)を電商にするという、実はこれは疑似命題です。

彼らはずっとやっていますが、ずっと舞臺裏にいます。

小売業(yè)としては、伝統(tǒng)的な企業(yè)は電気商の専門の何倍を知りません。

電気事業(yè)者の「流量」「転化率」「客単価」というよく使われる専門用語に比べて、伝統(tǒng)的な企業(yè)は在庫回転率、投資収益率、利潤率及びサプライチェーンの握りは電気事業(yè)者たちの手に屆かないものです。

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＜p＞しかし、なぜ伝統(tǒng)企業(yè)が電気商會をするのかという問題が多く発生しましたか？いくつかの企業(yè)にサービスを提供した後、原因をまとめましたが、以下の點です。

＜p＞まず電気商の発展の迅速さで、伝統(tǒng)的な企業(yè)を手遅れにさせ、電気商を神話のきらいにさせる。

＜p＞その次に、e-コマースの最初の発展のピークはインターネット関係者によって炒められて、インターネットの発展方式でネット小売をしました。（これも電気事業(yè)者の損失の原因の一つです。）伝統(tǒng)企業(yè)は瞬間的な「知識ギャップ」に遭遇しました。

＜p＞最後に、ネットが伝統(tǒng)小売に與える影響のように、伝統(tǒng)企業(yè)がチャネル衝突、利益衝突、人材衝突に會った時、これらの衝突の処理結(jié)果は、最終的に企業(yè)発展戦略の選択に影響を與えました。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞どのように差別化を認(rèn)識しますか？＜/strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞差異化本質(zhì)：＜strong＞＜p＞

＜p＞こんなに多くの問題と衝突に直面していますが。

少なくとも、これらは致命傷ではないと思います。

電子商取引は「サプライチェーン経済」だとますます思います。

數(shù)年前、電気商人は電子商取引の三臺の馬車について「情報の流れ」「物流」「資金の流れ」と言っていましたが、今ではこの「三流」は効果的に解決されました。技術(shù)のボトルネックはほとんどありません。

この「三流のチェーン」の中で、サプライチェーンは中の重さです。

京東は3 Cで図書を作っても、サプライチェーンの把握のおかげで、將來の競爭はサプライチェーンの競爭です。

＜p＞正転ということで、サプライチェーンが一番強(qiáng)いのは誰ですか？もちろん伝統(tǒng)企業(yè)です。

彼らが少ないのは10年、多いのは數(shù)十年で、デパートの繰り返しの洗禮を経て、彼らは一部在庫ゼロになります。だから、振り返ってみると、ネット小売は社會の小売の一つの分岐にすぎません。

伝統(tǒng)的な企業(yè)は電気商取引をしていますが、まずその中の問題は専門能力の問題ではなく、問題を選択し、どうやって新興ルートの問題に直面しているかということです。これらの問題を解決する本質(zhì)は差異化です。

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＜p＞＜strong＞差別化の前提：＜／strong＞＜p＞

＜p＞まずは自分を見極め、自分の強(qiáng)さと弱さを見極めること。

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＜p＞ある例では、ある伝統(tǒng)的な企業(yè)の社長が、なぜ私はオフラインで50億までできるのかと聞きましたが、オンラインで5000萬もできないです。

実は彼は5000萬円を作るのが簡単です。割引すればいいです。

ブランド商として、割引は一番いい販売手段です。

でも、面白いですか？この5000萬円を売ったら、1%だけです。

この企業(yè)にとって何の価値がありますか？絶対ありません！ブランドに対するダメージ以外には何のメリットもありません。

伝統(tǒng)的な企業(yè)は、少なくとも最初の年には、売上高ではなく、売上高の背後にある価値があります。

上記の例では、実際には、30歳から45歳の年齢層に、そのラインの下に消費(fèi)者が集中していますが、インターネットの主流層は20代から30代です。

この10年間の溝を埋めるために、どのようにこのグループに合わせて直面していますか？

さらにこの部分の人々の現(xiàn)在のニーズを満足させただけでなく、企業(yè)の顧客層に対する戦略的な指導(dǎo)も満足させた。

今後5年間、このグループはその主力グループです。

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＜p＞だから、ブランド構(gòu)築、製品體系、価格體系、顧客層分類、データ発掘、品類影響、新型応答、顧客管理、在庫量、ルート戦略。

これらの目的の達(dá)成は、短期の量よりはるかに重要です。

販売量も當(dāng)面だけで、將來には駆動的な影響はない。

これこそ伝統(tǒng)的な企業(yè)が電気商をする現(xiàn)実的な価値です。

同様に、これらの目的の體現(xiàn)は私達(dá)のこのような専門の電気商のサービス商の価値です。

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＜p＞＜strong＞の違いは何ですか？＜strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞企業(yè)の性質(zhì)の差異化：＜strong＞＜p＞

＜p＞差別化とは何ですか？差別化とは身近な人や過去の自分とは違ったところです。

伝統(tǒng)企業(yè)はブランド商、生産商、ルート商のようないくつかの種類しかないです。もちろん、もう一つの方法があります。

しかし、いずれにしても、はっきりと自分を認(rèn)識してください。例えば、ブランド商にとって最大の資産はブランド価値です。電気商の一桁の売上高のために量を押し流したり、ブランド価値を傷つけたりすることはできません。

彼らにとって一番重要なのはブランドの保護(hù)とデータ発掘です。

ユニリーバが電気商をするというように、決して販売のためではありません。

また、生産者は研究開発能力があり、生産能力があります。しかし、小売能力がないです。彼らはずっと「注文制」や「注文制」です。ネット小売はもちろん、オフライン小売もできません。

しかし、彼らは共通の理想があります。ブランドを作ります。

最後に、チャネルの商人は何がほしいですか？量が必要です。しかし、ネットの小売業(yè)の狀態(tài)で、彼らはまた授権の問題に制限されています。ブランドの商は自営する前に、彼らは遊んでもいいです。

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＜p＞＜strong＞位置差化：＜strong＞＜p＞

＜p＞位置付けというと、企業(yè)の皆さんはオンラインではっきりしていて、よく知っています。電気屋さんたちがこんなに気が狂っているのか、電気屋さんをやっているということで、彼らも彼らの本來の知恵にすっかり頭がくらくらしています。

私の考えでは、伝統(tǒng)的な企業(yè)は電気商をしています。三つの位置づけしかないです。

事業(yè)者になると、百麗集団が優(yōu)待買い付けをし、蘇寧は蘇寧易購をし、彼らは専門の會社を設(shè)立して、獨(dú)立チームを作り、獨(dú)立して精算することができます。

大手企業(yè)集団はここでは評価しない。

プロジェクトは、電子商取引部を設(shè)立し、電気商取引のマネージャーを探して、チームを作って、これは一番健康的な方式ですが、最大の問題は融合にあります。平行部門として、電気商取引のマネージャーは會社の設(shè)計、在庫、供給、財務(wù)などの部門を調(diào)整する必要があります。

だから、このような企業(yè)は、少なくとも副総裁級が自ら電気商を行うべきで、主に企業(yè)內(nèi)部の資源を均衡させるためであると提案します。

実は電気商は誰にとってもルートです。ここで言っているのは電気商を在庫のルートとして扱っているものです。これは言うまでもなく、分かります。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞製品差異化：＜p＞

＜p＞伝統(tǒng)的な企業(yè)が電気事業(yè)者と一致する問題は、オンラインラインの下での衝突です。

この中で最も重要な伝統(tǒng)的なルートの商と加盟商の利益が沖突します。

具體的には、製品の差異化、価格差異化、顧客層の差異化です。

製品の差異化：専用のお金です。この手はすでに企業(yè)に広く使われています。副牌を作ったのもあります。カスタムの表示シリーズもあります。材料から著手するのもあります。

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＜p＞＜strong＞価格差別化：＜p＞

＜p＞ネット上の価格は安くしなければならないということではなく、必ずこの人たちに合うということです。価格操作の面では、オフラインを延長して、割引販売をしたり、セット販売をしたりして、できるだけラインの下でバランスを取るようにしてください。

販売価格戦略においては、226策を講じる。

つまり20%の販促金で、この部分は規(guī)模を作って流量を引いたので、それ自身は利潤がなくて、甚だしきに至ってはお金を弁償したので、しかし特に注意しなければならないのは在庫の深さと回転率です。

付加価値の20%は、この部分は価格區(qū)間を維持し、全體のブランドイメージを保証します。

60%の基本モデルで、これらは「サンプル作り」に使われているようですが、実はあなたの本當(dāng)の毛利源です。しかし、この部分の在庫はあまり深くないです。

一般的に見れば、販売定価システムの面では、お金を三割引しないようにしてください。そうでないと、お客様の信頼が強(qiáng)すぎて、今後の三割引の期待が高すぎて、ガイドがよくないと、ブランドの災(zāi)難になります。

基本タイプは30%前後で、イメージは10%ぐらいになります。

最後に言います。価格引上げを前提とした販売促進(jìn)はすべてごろつきです。

お客様はごまかせません。

＜span style=「font-family:『Times New Roman';font-size:10.5 pt;mso-spacerun:『yes'』{pageubreak}＜span＞＜span style=「font-family:‘Times New Roman’；font-sizapt＜space＞10

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＜p＞＜strong＞チャネル差別化：＜p＞

＜p＞売上高に影響する要因は何ですか？多くの人が流量、転化率、客単価を教えてくれます。

そうです。でも、販売に影響を與える要因は客層、製品、価格です。

＜/p＞

＜p＞ここで重點的に客層について話します?？蛯婴尾顒e化は主にルート要因です。

ルートの差異化はオンラインとオフラインと言われていますが、企業(yè)がラインの下の二、三線地域と南北の分散化に対応するように、オンラインも存在しています。しかもかなり深刻です。

同じ製品はタオバオ、京東、ダダでの販売量が違っています。このような違いは企畫から言えば、プラットフォームの能力の違いかもしれませんが、販売関係の指標(biāo)から言えば、主に客層の違いです。

異なる種類と製品は各チャネルでの表現(xiàn)が大きく違っています。

ルートに対して製品戦略を調(diào)整する以外に、異なる在庫の深さと在庫周期を設(shè)計します。

伝統(tǒng)＜a href=「http:/www.91se91.com/news/indexuh.asp」靴の服＜a＞企業(yè)はもちろん、まだ良い獨(dú)立B 2 Cも私達(dá)の第三のルートのアウトソーシングを探していますが、彼らはチームがありますか？電気商が分かりませんか？実はチャネルの違いです。

＜/p＞

＜p＞つまり、伝統(tǒng)企業(yè)は自分のサプライチェーンと小売優(yōu)勢を利用して、電子商取引をコントロールするべきです。

電気事業(yè)者を自分のもう一つの主力ルートにして、＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”服裝＜a＞ブランドの出力の擔(dān)體となり、企業(yè)価値の駆動力となる。

現(xiàn)在、各伝統(tǒng)ブランドはすでに各ネットプラットフォームの売り上げランキングのトップを占めています。

私は信じて、今後5年間の電子商取引は必ず伝統(tǒng)企業(yè)が主導(dǎo)しています。そして、その成熟した小売方式で主導(dǎo)しています。彼らはお客様をよく知っています。

＜/p＞