薄弱な服裝の企業はなぜERPが実施する前に基礎管理をしっかりと行いますか？

＜p＞最近友達から電話をもらいました。彼は會社ERPプロジェクトの実施責任者です。

ERPプロジェクトは半年にわたって実施されたが、プロジェクトは失敗に終わった。

ERPソフトの問題なのか、それともERPの問題なのか？彼はプロジェクトメンバー全員とERPメーカー代表を集めて、きりがない會議を開きました。

その結果、メーカーの実施コンサルタントは、ERPソフトの機能が及ばないのではなく、企業の基礎管理が悪いので、ERPの実施要求に及ばないと言いました。

基礎をしっかり作っていないように、そのまま砂丘の上に高層ビルを建て、倒壊するのは當然のことです。

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＜p＞メーカーがコンサルタントを行うという他人事と責任転嫁の態度に憤りを覚えます。

私に電話したところ、「ERPは企業管理のレベルを上げるためのものではないですか？なぜメーカーの実施コンサルタントはERPの失敗をすべて企業の基礎管理の弱さに押し上げるのですか？」という面白い質問でした。

では、企業の基礎管理とは何ですか？ERPシステムはどのような基礎管理が必要ですか？

＜p＞＜strong＞一.なぜERPを実施する前に基礎管理をするべきですか？＜/strong＞＜p＞

＜p＞企業がERPプロジェクトを実施していますが、時差が強い理由はいろいろあります。ソフトウェアの選定が失敗したから（55%）、管理の調整が足りなくて失敗した（25%）、または実施ミスで失敗した（30%）という人がいます。

しかし、ERPが実施される前に、自社の基礎管理がERPの実施要求を満たしているかどうかを考える人は少ない。

実は、以上の失敗原因は企業がERPの基礎條件を実施したという仮定に基づいていますが、それこそERP実施の失敗の主な原因の一つです。

簡単に言えば、基礎管理こそ企業のERP成否実施に影響を與える重要な要素である。

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＜p＞管理學において、基礎管理には多くの異なる定義と理解がありますが、全體としては主に企業が日常管理をどのように把握し、企業戦略を具體的、操作性のあるルールと制度に細分化するかを表しています。

悪魔は細かいところに隠れて、細かいところの重要性を言うのです。

そのため、基礎管理は主にミクロから分析され、標準化、定額、計量、情報、規則制度など五つの方面が含まれています。

もっと簡単に言えば、基礎管理は「五化」です。制度化、プロセス化、標準化、フォーム化、データ化。

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＜p＞そのため、ERP実施時に、企業は先に「流れがよく、データが正確で、ルールが明るい」ということをしなければならないという決まりがあります。

つまり、企業はERPを実施する前に基礎管理をしっかりしなければならない。

さもなくば、良好な基礎がなくてERPを実施して、1つの基礎のまだ作り上げていない地方で天に屆くビルをかぶせて、いつも倒壊する危険があります。

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＜p＞＜strong＞（1）「流れ清」の核心は流れの標準化＜/strong＞＜p＞です。

＜p＞企業の経営活動は多くの流れで構成されています。例えば、仕入れ、供給、財務、人的資源、生産、設備、販売などです。

ERPシステムを実施するということは、実際にはこれらのプロセスを統合し、効率を高め、コストを削減することである。

だから、企業がERPを実施する時関心を持つ焦點はプロセスであって、ソフトウェア技術ではないはずです。

データがERPの実施の礎石というなら、流れはERPの実施の魂となる。

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＜p＞みんな知っていますが、ERPは流れの標準化と固定化を強調しています。流れの標準化がないとERPが成功する可能性はありません。

そのため、プロセスの標準化が不足しているのはERPの実施を急ぐ企業にとって致命的であり、プロセスの合理化、標準化を先に行っていないので、ERPシステムにプロセスを固化して、企業は業務を処理する時に必ずスムーズではないと感じます。

したがって、「先プロセスの標準化、後情報化」はERPの提唱を実施する基本原則である。

企業のすべての業務プロセスを整理し、標準化、プログラム化と書面化を実現し、企業の業務フローを「人治」から「法制」に引き上げ、ERPを実施してこそ、「流れ清」を実現することができ、その成果の半分になります。

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＜p＞＜strong＞（2）「データ準」は正確な計量と定額＜/strong＞＜p＞にあります。

＜p＞データのERP応用の重要性については、「三點技術、七分管理、十二分データ」という言葉がよく使われています。

質の高いデータがないので、ERPアプリは無源の水になります。

データが間違っていると、ERPがオンラインになっても意味がないので、逆にシステムの失敗やドロップの引き金になります。

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＜p＞ERPデータは、靜的データと動的業務データに分けられます。

靜的データは基礎データと期首データを含み、正確に靜的データをERPシステムに入力するだけで、ERPシステムは良好なスタートを切ることができる。

そうでなければ、ERPシステムは元の勘定時にすでに間違っています。

動的データについては、もっと分かりやすく言えば、「ごみデータが入ると、ごみデータが出てくる」ということです。

したがって、実際に信頼できるデータ基盤がない場合は、ERPアプリケーションが効率的に向上することを望むのは空論である。

だから、基礎管理の定額と計量をしっかりと行うことは、ERPデータの品質を保証する先決條件であり、ERPデータの品質を保証する肝心な一歩でもあります。

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＜p＞＜strong＞（3）「規則明」は制度の規範化＜strong＞＜p＞にあります。

＜p＞ERP実施において、ERP実施を管理制度の規範化と見なしていない運動は大多數のERPプロジェクトが成功しなかった主な原因である。

ERPオンラインは部門の利益と人員の利益を再分配する過程であり、規範化制度と自由自在な管理習慣が衝突する過程である。

経験は、基礎管理が弱い企業は、「頼りにならない」、あるいは「法があっても従うことができない」という「人治」管理が一般的に存在すると教えています。このような非規範化の管理方式はERPが要求する「法治」方式とは違っています。

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＜p＞例えば、企業の規則制度が明確でない場合、または制度が有効に実行されていない場合、利益衝突はERP実施名の存亡を招き、ERP実施も必ず行き詰まります。

基本管理のレベルが低い企業の多くは、ERPが失敗したり、効果が悪かったりするのはここにある。

そのため、流れの関係とデータの関係はERPを代表していないで順調にオンラインすることができて、ERPが順調に実施することができるため、線と運行、必ず規範化の制度を使ってERPが活動を実施するのが正しい実行されることができることを保証しなければなりません。

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＜p＞＜strong＞二.企業が基礎管理の弱い策略を解決する＜strong＞＜p＞

＜p＞上記の分析から分かるように、ERPが基礎管理を強化することは、根拠のない概念ではなく、ERPの実施要求に合致するものである。

基礎管理を強化してこそ、日常の仕事を専門化、制度化の軌道に乗せることができるからです。

だから、基礎管理をしたい企業は、以下の方法と戦略を參考にしてください。

＜p＞＜strong＞（1）流れの標準化から、明確な流れの枠組み＜/strong＞＜p＞を作る

＜p＞ERPを実施しようとしている企業は、業務プロセスにおいて「隨意性が強い」段階にとどまっていることが多いので、ERPを適用する前に、まず流れを制度化、標準化、フォーム化することが求められています。

例えば、まず責任、権利、利益を基礎とするプロセスの枠組みを作り、そしてこの基礎管理建設を通じて企業の従來のイベントを標準化、規範化、フォーム化の流れ管理に組み入れ、統一、規範化と比較的安定した管理體系を形成し、ERP実施の成功率を高める。

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＜p＞＜strong＞（2）制度の規範化から、法律に従うことができるようにする＜/strong＞＜p＞

＜p＞企業の規模が大きくなると、千々なことが多くなります。

企業の管理がまだ「人治」の管理段階にあると、難しいです。

そのため、企業はまず標準化されたコントロールシステムを制定し、企業の各職位、各活動、各時刻にコントロールされた中に、企業が政策決定プロセス化、審査定量化、権責明晰化、措置の具體化とコントロールプロセス化を行い、最終的にもERP実施の順調な実行を確保できるようにする必要がある。

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＜p＞＜strong＞（3）定額と計量をしっかりと行い、データの確実性を確保する＜/strong＞＜p＞

＜p＞どのデータも一定の量で構成されていますので、正確にその真実の數量の値を得るためには、計量が必要です。

ゴール?チェイフが言ったように、計量がなければデータがない。

計量は企業が生産する技術の基礎であり、原材料の選別から定額の原料投入まで、プロセスの監視から製品の品質検査までは、計量が欠かせない。

簡単に言えば、正確な計量がないと、信頼できるデータがないので、ERPシステムに必要な高品質データが確保できなくなります。

そのため、計量の仕事をしっかりと行ってこそ、計量データの有効性を保証し、また長期的なデータ蓄積と統計分析を経て、合理的な定額を制定できます。これでこそ、本當に高品質のERPデータを得ることができます。

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＜p＞全體として、しっかりとした基礎管理はERP実施成功の礎石である。

企業が基礎管理の上で一定の程度を達成することができないならば、また決心をしてと工夫を凝らして解決に行きたくなくて、このように慌ただしいERP建設を行うべきでなくて、このような情況の下でERPシステムを実施するため、効果と利益はよくないことを運命付けます。

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