無名の小企業が魅力的な商品を企畫して販売ルートを募集します。

＜p＞中國は特殊な國で、特に地域が広大で、各地の経済水準、消費形態、生活習慣及び文化観念に大きな違いがあります。マーケティングに反映してみると、企業ごとに同じ方案で全國市場を運営できないことが分かります。業界に反映して、ある業界の市場競爭度が白熱化しているとしても、多くの企業が別のレベルでは、これらの大手企業に比べて、少しずつ成長しています。ブランド。

問題は、現在の情勢の下で、多くの小企業自身はまだ自覚していないで、大企業の大ブランドの競爭に直面して、彼らはどうすればいいか分からないで、いつも自分と対抗できないと感じて、長期の戦略計畫に不足して、短期の利益の満足を求めるばかりです。

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＜p＞M企業はクルミを専門に生産している企業です。初歩が遅いため、競爭が激しい食品分野で経営が大変です。業界の権威あるブランドの知恵の高さが占めている一方、一部の模倣企業も端末で多くの棚を占めています。

M企業の制品の品質はすべて同類の制品より良いですが、急速に自分のマーケティングネットワークを創立したいですが、2年間の実際的な運営を経て、資金と人力を費やしただけではなく、予想通りの業績を達成していません。

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＜p＞無名の小企業は自分の製品やブランドに知名度が足りないので、激しい消費品市場で競爭するには、確かに難しいところがありますが、不可能ではありません。

企業はしばらく強大なメディアの普及能力がない下に、まずルートの計畫からスタートして、全部の精力を集中して、著実に一つの網點から一つの都市に行って、もう一つの都市から一つの區域に行って、一つの二つの區域から中國全體を計畫して、それによって一歩ずつ自分の販売領域を創立します。

しかし、言うのは簡単ですが、実際に実行すると、多くの困難があります。

無名の中小企業は一體どうやって自分の販売ルートを計畫したり構築したりしますか？

＜p＞第一歩：魅力的な商品を企畫する＜/p＞

＜p＞企業誘致は、販売ルートの第一歩を確立することが多いので、企業にとっては、誘致の成功は、良いスタートを示すこともあります。

しかし、多くの小企業は企畫能力が限られていますので、企業募集に対してはあまり重視していません。あるいは操作が適當ではないです。

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＜p＞だから、招商を確立する前に、三つの問題を解決します。一つは製品のセールスポイントの精錬、もう一つは普及案の設計、三つはセットになっている販売政策です。これを基礎に、企業は確実に実行可能な投資方案を制定します。

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＜p＞投資計畫書は必ず以下のいくつかのポイントを説明します。一つは科學的な市場潛在力と消費需要の予測です。二つは販売本製品の利益點を詳しく分析し、ディーラー自身はどれぐらいの費用を投入するべきですか？三つはディーラーに本製品の市場を操作する方法を説明します。難題はどこにありますか？どう解決しますか？＜p＞

＜p＞現在は招商詐欺が多く、ディーラーがメーカーを選んで協力するのは非常に慎重です。だから、企業は自分のブランド意識を確立することに注意して、招商人は厳格な専門訓練を経て、親切で寸分もなくディーラーを接待し、規範的な接待用語を使用します。

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＜p＞通常比較的にアイデアがあったり、ディーラーとして以下の5點を重視して、企業の募集計畫に重視されていることを紹介します。一つは企業の実力です。二つは企業のマーケティング管理者の素質です。三つはプロモーション方案の操作性です。四つは製品市場の需要と潛在力です。五はこの製品を経営する利益狀況です。

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＜p＞招商の成功には、センセーション効果のある招商広告が欠かせないが、メディアで見られる募集広告には、あまりにも大げさで空々しい宣伝があり、小企業は真実を隠して、自分の弱點をはっきりと述べて、ディーラーの重視を明らかにし、時には市場効果を過度に誇張した広告は純粋な投機業者を誘致し、実際の広告宣伝は、かえって徳を重視するディーラーを誘致する。

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＜p＞2番目のステップ：適切なディーラー＜p＞を選択します。

＜p＞ディーラーは小企業の製品が市場で生存し発展する唯一の柱であり、経済力に乏しいため、全體的な普及とルートディーラーとの交渉チップにおいても、主導権を占められないため、小企業が適切なディーラーを選んで協力することが重要である。

大きくて強いディーラーは、必然的に要求が高く、同時にこのようなディーラーは常に大ブランド企業と協力しているので、往々にして鼻息が荒く、普通の小企業は彼らをコントロールするのが難しいです。

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＜p＞企業はディーラーを選んで、一人で戀愛をするようになります。もしあなたが卑しい生まれで、美しいお嬢さんを好きになったら、この戀は片思いか、病気ではなく終わるかもしれません。

良いものが必ずしも適切ではないということを知るには、チャネルパートナーの適性が一番重要です。

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＜p＞だから小企業が提攜のディーラーを選ぶのは、市場を始めたばかりの経済力と市場運営能力が一般的であるが、これらの要因によって、このようなディーラーは企業の支持が必要であると同時に、このようなディーラーは協力の企業に対して忠誠度が高く、また、それらの大手ディーラーのようにこれを必要としない。もし企業の販売政策が完全に整ったら、彼らに企業の発展の未來像を描いて、彼らを引きつけても完全にコントロールできる。

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＜p＞このようなディーラーを選択すると、ディーラーは企業の発展戦略に従って市場全體を運営し、ルートネットワーク全體の安定的な発展を促します。

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＜p＞問題の鍵は、これらのディーラーの資金力と市場運営能力が限られているため、企業の高度な警戒心と強い市場管理チームを維持し、和議販売を指導し、ディーラーと企業の成長を助けることである。

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＜p＞第三ステップ：適切なチャネルパターン＜p＞を選択します。

＜p＞チャネルモードの選択や計畫は、小企業が販売ルートを確立するための必然的なステップであるが、小企業はブランドの知名度と企業の経済力及び市場管理能力が比較的に弱いため、市場初期のルートモデルは省ごとの総販売制が適當で、つまり自然省ごとに一つのディーラーを選択している。

だから、各省のディーラーによって、そして省級のディーラーによって自主的に下流に招商され、本省地域の販売ネットワークを構築し、企業に人力があれば、ディーラーの招商に協力して地域市場を開拓することができます。

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＜p＞野心的なディーラーが地域を越えて販売したいなら、企業も情狀を考慮して考慮してもいいです。もしこのディーラーが入ろうとしているエリアにまだ適當なディーラーがいないなら、そのディーラーはまた既存の店舗があります。この人情を水に任せて、後の條件で成熟してからエリアを再分割しても遅くないです。

結局この時の企業に必要なのは製品の大量の店と販売で、機械の規格ではありません。

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＜p＞筆者は化粧品を募集していましたが、販売ネットワークを作る初期にこのような方法を採用しました。A販売店はそのネットワークの容量がAB両省を越えることができますので、AB両省の販売店として合意しました。企業の製品は市場での視認性がとても広く、そして十分なキャッシュフローがありました。三ヶ月後に市場全體が動きだしました。

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＜p＞小企業はチャネルを作った初期に、販売政策を過度に規制する必要はなく、乞食のように、一時的に必要なのは栄養価ではなく衣食であるが、先に今後の発展のためにシステムの計畫を立てる必要がある。

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＜p＞第四ステップ：制御可能なチャネル構造の設計＜/p＞

＜p＞チャネル構造とは、チャネルの広さと深さと長さを指し、幅とは、企業がチャネルメンバーの単一性と複合度を選択することを指し、ある企業が一つの省內に複數の獨立ディーラーを設立し、それぞれ異なる小區域を経営する。

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＜p＞幅はルートの多様性を意味していますが、現在はIBMコンピュータなど多くの企業が運営しています。代理店、ディーラー、直営及び直接販売などを採用しています。

マルチチャネル構造は、企業の強いチャネル管理能力が必要ですが、中小企業は一定の管理能力が不足しているため、マルチチャネル構造を採用するのには適していません。

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＜p＞ルートの深さと深さは主に小売端末の多様性を指しています。例えば化粧品販売店は、商品をデパートのスーパーの専門売り場に入れて販売してもいいし、美容専門ラインに入ることもできます。また、醫薬チェーンシステムに入ることもできます。

端末の多様性は、製品をより効果的に市場全體に浸透させ、販売の規模効果をもたらす。

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＜p＞チャネルの長さは、一級のディーラーから販売端末まで、いくつかの階層を経なければならない。ある製品は省一級のディーラーを経て、省ディーラーから二級のディーラーに卸売りし、二級のディーラーは端末または卸売りを更に下の三級のディーラーに販売する。

階層が多くなればなるほど、チャネルの管理が難しくなり、市場情報のフィードバックももっと遅くなります。

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＜p＞小企業は資金、管理能力の面で弱いので、しばらくは狹くて長いルート構造を取ったほうがいいです。市場の販売を待って、企業は資金を回収して、市場の管理能力も強くなりました。その後、だんだんルート層を削り始めて、さらに拡大して、ルートの管理重心を下に移動します。

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＜p＞第五段階、ルートディーラーの管理＜/p＞

＜p＞チャネルメンバーの管理については、多くの企業が頭を悩ましている問題です。チャネル管理が必要だとみんなが知っていますが、どう管理していますか？何を管理していますか？誰が管理していますか？多くの企業、特に中小企業はこれに対して曖昧です。

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＜p＞業界で流行しているのは、販売店に対する評価は乳があれば母であり、あるいは単に利益だけを求めているのではないかということです。どの商業団體や個人も、利益はいつも第一位であることは間違いないです。

乳があるのはお母さんです。企業は健康的な販売ルートを作るために、販売店をネット全體のレイアウトの中の一枚の駒と見なしています。もしあなたが裏切りと言えば、企業はまだ食べきれないです。

＜p＞だから、販売ルートが初めて形成されると、企業は専門的なルート管理者を持ち、ルートメンバーを厳格に管理し、管理する內容は、ディーラーの在庫狀況、資金信用狀況、各製品の販売狀況、ディーラーが経営する競合品の狀況、地域市場全體の販売統計、ディーラーまたは端末に協力して販売促進、會社の宣伝品の配置及び販売店の會社製品に対する具體的な反映などを含む。

ディーラーに対する管理は管にとどまるだけではなく、更に重要なのはディーラーに常に企業の市場戦略と一致させ、同時に企業の文化を融合させることであり、これは管理者が日常の市場管理以外に、適時にディーラー及び販売機構の従業員に対して製品とマーケティング専門知識と技能の育成を行い、ディーラーに企業に対して依存し、好感を持たせる必要がある。

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＜p＞チャネル管理者は通常地域マネージャー、販売業務員及び會社本部リーダーの定期訪問などによって完成され、専門的なルート管理専門員とルート総監督を設立し、それぞれ異なるルートメンバーを専門的に管理している企業があります。

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＜p＞第六ステップ：整ったルート政策と効果的なディーラー激勵＜/p＞

＜p＞販売チャネルメンバーへの激勵は企業ルート管理の中で非常に重要な一環であり、多くの企業の販売ネットワークの麻痺は企業ルート政策の不健全または有効な激勵メカニズムの欠如によるものである。

もし福建のあるビール企業がある市の販売代理店に承諾したら、年間の販売量が5000件を突破すれば、本社は28萬元のビュイック乗用車を送ります。この販売店は努力した結果、激勵目標を超過達成しました。しかし、企業がリーダーを変えたために、新たなリーダーは認められませんでした。

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＜p＞チャネルインセンティブは必ず全體の販売政策と組み合わせなければならない。そして、ディーラーの販売潛在力を十分に見積もって、インセンティブ審査システムを設計する時、適切な幅が必要で、基準に達しやすい場合、企業は引き合わないし、あまりにも達成しにくいです。

奨勵目標が大きすぎて、企業が引き合わないので、安いので、販売店を誘致することができません。

だから、どのように激勵の指標と奨勵の目標を制定しますか？

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＜p＞通常のやり方では、まず最低の販売指標、つまり最低限の販売指標を設定してから、もう一つの販売激勵目標を設定します。この二つの距離は20%から50%まで可能です。もし最低の販売指標が100萬と仮定すれば、120萬から150萬の間の販売目標は可能です。

奨勵政策は実際の完成數で行うことができ、ちょうど100萬を達成すれば、達成指標の奨勵によって現金化され、もし20萬を超過達成したら、その目標達成賞以外に、超過額の20萬を奨勵します。通常超過額の奨勵基數は指標基數より高いです。

インセンティブが3點なら、超過報酬は少なくとも5點です。

もちろん、これは企業の実情によって合理的に制定することができます。

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＜p＞基礎指標は、當該ディーラーの歴史記録と実際の市場販売狀況を結合し、十分に評価した上で確定することができます。雙方の共同認定を経た方がいいです。

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＜p＞7ステップ目：計畫的に収縮し、段取りがあるフラット＜p＞

＜p＞企業が正常に運営している一年か二年で、市場も少なからず好転してきました。この時、企業はより大きなチャネル野心があれば、徐々に縮小してフラットにすることができます。つまり、ネットワークの初期建設時期は、企業の管理能力、経済力及びブランドの知名度が弱いので、省クラスの総販売モデルを採用してはいけません。総販売モデルは企業のコントロールチャネル能力に限られています。特に、市場に影響を與えたいです。

しかし、大部分の省レベルの総販売代理店はすでに省レベルのボスを作ることに慣れていますので、彼らの販売地位を揺り動かすのは難しいです。企業は彼らを地域を収縮させたり、一部の地域を譲ったりするのは難しいです。

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＜p＞だから、この時企業はルートの重心を下に移動し、まず管理者を二級または端末に派遣し、ルートの日常メンテナンスを行い、総販売店の下流ネットワークを企業の手にしっかりとコントロールします。

次に市場浸透指標をさらに拡大し、ディーラーに既存の力では達成しにくいと感じさせる。

その后、企業は成り行きに従って、ディーラーに土地市の卸売りを放棄するように勧めて、総販売店の勢力范囲を省都の都市の內でコントロールして、ディーラーの収益に影響しないで、地方市級(元の2級)の販売店は1歩1歩ずつ企業から商品を取ることに上がって、総販売店と引き分けする1級の販売店。

企業はまた、新製品の募集を理由に、補足型エリアの募集を行うことができます。募集の対象は元の二級ディーラーから発展してきてもいいです。本當の空白地區の新しいディーラーでもいいです。このようないくつかのステップで、企業の平準化ルートの任務は基本的に達成されます。

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＜p＞もちろん、簡単に言えば、実際の操作には節度を把握して、特に策略を重んじて、既存のディーラーエリアの新しいディーラーを発展させる時、ディーラーの反感を起こさないほうがいいです。だから、動作の前に、企業は周到な配置と善後処理のメカニズムをしっかりと行って、大局に影響しないようにします。

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＜p＞情報伝播が氾濫している今日や情報爆発の未來において、販売ルートは企業のマーケティングのより重要な機能を擔っています。いわゆるチャネルを得る者は天下を得て、誇張しても、ルートが企業の発展にとって重要であると説明しました。

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＜p＞點滴からスタートして、丹念にマーケティングの大網を作り、無名の小企業でも競爭の激しい市場で地位を占め、弱者から強者になることができます。

小企業はどうやって自分の販売ルートを作りますか？