紡績業(yè)界の特性は珍しくて、通用管理とITは同期すべきです。

多くの紡績企業(yè)の急速な発展に伴って、業(yè)界競爭がますます激しくなり、企業(yè)のCEOは企業(yè)の資源情報データに対して異なる要求を出し始めました。國內の紡績企業(yè)に比べて、海外販売型企業(yè)の需要はこの面でより切実に見える。これは管理者の前衛(wèi)的な思考、観念のおかげである。

いわゆる紡績企業(yè)の情報化は、情報化の「文才」を取るだけでなく、情報化の「武蕓」を取り、企業(yè)管理、文化などの面で一連のシステムを構築し、さらに「文武両全」を実現(xiàn)しなければならない。

業(yè)界の特性はめったに「通用」しません。

紡績業(yè)界の特殊性は情報化の実施の妨げとなり、難點となった。いくつかの重要なプロセスは伝統(tǒng)的な手作業(yè)を採用しなければなりません。機械化作業(yè)の程度は高くないです。また、一部のお客様も手作業(yè)は機械製作より良いと思っています。これは情報化が普及できない原因の一つです。同時に、紡績業(yè)界は長期にわたって専門技術を持つ人員を訓練するだけでなく、総合的な管理能力を持つ高級人材が不足しています。そのため、企業(yè)の業(yè)務プロセス再編の抵抗は他の業(yè)界と比べられない。

また、家庭用紡績品の構造は複雑で、種類も多く、製品のモデルチェンジの周期も短いので、データの収集作業(yè)に大きな困難をもたらしました。また、家庭用紡績品の材料は、特性の違いが大きく、規(guī)則材料、不規(guī)則材料が多く使われています。純綿、化繊、シルクなどの異なる材質の生地は材料選別、単位換算、使用量分析、材料調達及び在庫管理などの多方面に多くの悩みを持っています。

家庭用紡績品の注文書の中で、製品番號と実物が一致する問題があります。同じ製品はいつでも材料、部品と製品の組み合わせを変えるかもしれません。このようにして、仕入れ數(shù)量をどうコントロールするか、材料選びなどの問題が鍵となります。同時に、生産中の可変要素も大きく、ランダム性が強く、順番に操作できなくなり、また生産計畫の手配が難しくなりました。

以上のような問題によって、多くの通用型のERPソフトが家庭用紡績業(yè)界で無力になり、一部の家庭用紡績企業(yè)が足踏みしている。しかし、現(xiàn)在の狀況から見ると、企業(yè)の情報化とERPソフトに対する認識のレベルが高くなるにつれて、多くの専門家が紡績市場に対するERPソフトの出現(xiàn)及び個性的なデザインを通じて、家庭用紡績業(yè)界のベテラン専門家のコンサルティングサービスに加えて、以上の問題は徐々に解決されます。

現(xiàn)在、多くの紡績企業(yè)の指導層は情報化の重要性を認識していますが、専門的にチームを設立するのはCIOサービスです。パソコンを買ってインターネットに接続して、パソコンの中のデータを共有すれば、情報化の目的が達成できると言われています。もちろん、このようにすることは手作り記録よりも大きな進歩があることは否定できません。しかし、これはパソコンを使って手で書いた動作の代わりに、まだ情報管理の目的を達成することができません。

情報化管理は家庭用紡績企業(yè)が工場にどのような問題があるかを知っているべきです。システムソフトウェアの管理方法で管理し、あるいは問題を減らすことができるようにしたいです。情報化の投入が足りなくて、高価で買った製品はうまく使えないです。このような現(xiàn)狀に対して、ソフトウェアメーカーは企業(yè)の指導層のために一つの観念を確立するように要求します。情報化はツールで、戦略サービスを経営するために使います。

企業(yè)は実施の主體として、CEOの一貫した支持を體現(xiàn)する以外に、企業(yè)の実施チームと実施人員の素質も重要です。企業(yè)內部の人員の參加がないと、ソフトウェアサプライヤーは企業(yè)の業(yè)務と流れを深く理解できなくなり、企業(yè)の実際の需要に応じてERPを実施することが困難になります。また、企業(yè)內部の実施人員がソフトウェアに対する深い理解とプロジェクト実施の経験が足りないと、企業(yè)內部の各部門の仕事を調整することができません。

ソフトウェアサプライヤーはこれらの特徴を把握した後、情報化方案を制定しても相対的に標的性があります。業(yè)務プロセスの改善において、最も重要なのはコア業(yè)務の流れを改善することであり、コア業(yè)務の流れは企業(yè)の存在価値を創(chuàng)造するための操作可能なコアプロセスであり、この価値は企業(yè)の製品とサービスに反映され、コア業(yè)務の流れの効率の高低は直接企業(yè)業(yè)の管理レベルを體現(xiàn)しています。

管理とITは同期すべきです。

多くの家庭用紡績企業(yè)の情報化が成功しなかったのは、內部の流れがまだうまくいっていないからです。情報化は局部の自動化と業(yè)務機能のサポートを実現(xiàn)しただけで、情報化の孤島の発生を必然的にもたらします。したがって、情報化計畫は情報化建設の先著順の計畫だけではなく、ITと同期して向上させる計畫を管理するべきである。家庭用紡績企業(yè)の各業(yè)務分野の管理向上と流れ改善計畫を計畫により明確にするとともに、IT固化管理による最適化の成果。管理とIT分解によるサブプロジェクト計畫では、各サブプロジェクトのタスク間の関連依存関係とリソースに対するニーズを識別し、操作可能な、著地可能なサブプロジェクト実施計畫を形成する必要がある。

情報化計畫は効果的に著地しなければならない。もう一つ無視できない要素がある。情報化建設を行うには、情報化人材は求められない。紡績業(yè)は労働集約型産業(yè)に屬しているため、情報化が全體的に遅れているため、紡績業(yè)界の業(yè)務パターンを熟知しているだけでなく、情報技術を把握するシステム管理人材が不足しており、外部から導入したCIOには往々にして「気候風土不服」の問題がある。これは紡績企業(yè)の情報化人材に対する強い需要と大きな矛盾を形成している。家庭用紡績企業(yè)は情報技術を理解し、業(yè)務管理を理解する複合型人材の重視と育成を強化する一方、企業(yè)自身から多くの人材を発見し、育成する。同時に、ITアウトソーシングの方式を採用して、情報化建設と運営?維持を外部の會社に行って、企業(yè)自身の情報化計畫とデータ分析能力を重點的に育成することも考えられます。

情報化建設は一挙に成功したのではなく、紡績企業(yè)の情報化建設の様々な難題に対して、高層の決心、業(yè)務部門の関心とIT部門の自信が必要であり、共に困難な障害を排除し、情報化によって本當の管理向上を実現(xiàn)する。