國産の衣料品の収益が下がり、アパレル企業は新たな挑戦に直面している。

ここ二年間、中國のアパレル業界では、生産能力の過剰、製品の滯積、在庫の高さが非常に深刻な問題となっています。

いくつかブランド大量の閉店措置を講じて戦線を縮小させなければならない。あるものはオンラインでの割引販売を余儀なくされ、在庫の高さを消化する。その中の最も典型的な例はかつて輝かしい一時のスポーツブランドに過ぎないです。北京オリンピックの時に最高峰の李寧に到達するのに関わらず、それとも後発のショーが落ち著いているのに関わらず、すべて利潤率の急激な滑り降りに直面して、高い在庫の激化する圧力。

多くの人はこれらの企業が直面した困難を外部環境の悪化に帰結しています。例えば、人工と原料コストの増加、例えば市場の飽和狀態、海外ブランドの競爭などです。

これらはすべて客観的事実である。しかし、これらの企業の経営狀況が急速に悪化する原因はすべてではない。

同じ市場に直面して、すべての企業が問題が発生したわけではなく、いくつかのブランド、特に海外のブランドはかえって中國の市場で局面を打開しました。アメリカからのナイキとドイツからのアディダスです。私たちの隣の日本のアパレル企業ユニクロには學ぶべきところがたくさんあります。

9月末の日本カジュアル？ウエアブランドのユニクロは上海の旗艦店で正式に開業しました。これは世界最大の旗艦店です。さらに、ユニクロ関係者は今後、毎年約100店舗を新設すると発表しました。

ユニクロは2002年に中國に進出し、上海に中國初の店舗をオープンしました。現在、中國は日本以外の店舗數が一番多い市場です。統計によると、臺灣、香港地區、ユニクロは中國の50以上の都市で、店舗數は全部で252件あり、日本における店舗數は852件です。

なぜ景気が悪く、國內の衣料品ブランドが戦線を縮小している時、日本からのユニクロは逆に市場に進出しているのですか？

正確な位置付けの消費対象は間違いなくユニクロが世界市場を開拓する重要な要素である。

からユニクロ創業當初、創業者の柳井正はカジュアル衣料と位置づけ、ユニクロをアパレル販売業のケンタッキーにする努力をしました。

長年來、ユニクロは初志を変えたことがないようです。消費者のニーズを慎重に検討し、製品の発売に非常に正確である。例えば、中國市場では、彼は中國人の體型によって、一部の人の要求に合う服を生産します。サイズからデザインまで、そして大規模に製品を出します。

さらに重要なのは、ユニクロの商品はほぼすべて基本モデルで、「完璧基本モデル」はすでにその販売哲學になっています。そのため、ファッションの流れに従って製品のデザインを変えなくても、サプライヤーを簡単に変えられなくて、コストと価格を効果的にコントロールできます。

それだけでなく、販売場所に対してもユニクロは厳しい要求を持っています。店は広くて清潔であるだけでなく、従業員のサービス水準も高く、明らかに厳格で統一的な教育を受けています。

國內のアパレルブランド、特にスポーツブランドを見ても、消費対象がはっきりしないのは普遍的な現象です。李寧を例にとって、光り輝いた後、ハイエンド化に進出しようとしましたが、明らかに偏差が現れました。もっと多くの消費者を引きつけていないだけでなく、元の一部の消費者が流失してしまいました。これから下り坂を歩き始めます。それに李寧はまだ運動路線を走っていますか？それともレジャー路線の方面で揺れ動く揺れ動いていますか？今までこの問題はよく解決されていません。

主業に専念する面で、李寧を含めた企業にもばらつきがあった。李寧を例にとっても、長い間、家元は不動産など他の関連業務にも足を踏み入れていました。これは間違いなく主業のさらなる開拓に影響を與えました。経済情勢がいい時には、このような多業種経営はまだ支持できます。一旦経済が変動したら、危機は自然に避けられません。

日本では、本業に専念することはすでに商業文化の重要な構成部分となり、多くの企業は百年の老舗を目指しています。これは中國の企業が參考にすべきところかもしれません。