世界初の大損43.9億香港元

＜p＞Esprit、Edcの2大＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”アパレル＜a＞ブランドとホームブランドを持つS捷環(huán)球（30.5 HK）は9月10日、2013年6月30日現(xiàn)在の通期報(bào)告書を発表した。

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＜p＞2013年度のS捷グローバルは前年度の302億香港元の収入より14.1%から259億香港元まで下落した。

ヨーロッパは依然として最大市場(chǎng)で、売上高は203.01億香港元で、総売上高の割合は昨年の75.9%から78.4%に上昇したが、前年比7.9%の伸びとなった。

アジア太平洋地域の売上高は50.79億香港元で、同6.7%下落した。

中國(guó)はアジア太平洋地域最大の市場(chǎng)であり、グループ全世界第3位の市場(chǎng)であり、全體の売上高の割合は9.3%で、収入は同8%減少した。

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＜p＞「英雄夕方」＜p＞

＜p＞期間中、Espritとedcの2大ブランドの売上高はそれぞれ會(huì)社の総売上高の76%（2012年は75.1%）と24%（2012年は24.9%）を占めています。

このうち，Espritの売上高は10.5%減少し，edcの売上高は14.6%減少した。

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＜p＞6月末までに、思捷グローバル直営店數(shù)は1024店で、前年同期の純減は42社で、全體の同店売上高は前年同期比約3.3%減少した。

在庫(kù)を減らすために、特売場(chǎng)の開(kāi)設(shè)も加速しています。期末には全部で79個(gè)の特売場(chǎng)があります。

これはドイツRatinggenで最大の特売場(chǎng)面積は3500平方メートルに達(dá)します。

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＜p＞思捷グローバルによると、損失は主に中國(guó)聯(lián)営會(huì)社のれん減損、店舗閉鎖及び古い在庫(kù)などの非経常的な調(diào)達(dá)と減損のためで、合計(jì)で約27.22億香港元である。

このうち、ヨーロッパの赤字店舗を含むテナント調(diào)達(dá)や赤字を解消する北アメリカ大陸事業(yè)（2012年6月30日までに全店が閉鎖されました）。

これらの非経常項(xiàng)目を除いた年度純損失は5.34億香港元に縮小されたが、前年同期は9.21億香港元であった。

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＜p＞思捷環(huán)球行政総裁の馬浩斯氏によると、會(huì)社の販売リバウンドにはまだ時(shí)間がかかり、構(gòu)造的な改善が必要である。

會(huì)社は今年も引き続き支店を閉鎖します。短期的に在庫(kù)を10%減らすことを目標(biāo)にしています。

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＜p＞2009年に思捷グローバルはかつて38.8億元の現(xiàn)金で華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)に合弁會(huì)社の51%の権益を買収して、その正式な全資本にEspritブランドを持たせました。

當(dāng)時(shí)、思捷グローバルはEspritの大陸市場(chǎng)での成長(zhǎng)動(dòng)力を期待していました。

しかし、一度は若者を?qū)澫螭摔筏縀spritは、ブランドの老化が深刻な狀況に直面しています。

Zara、H&M、ユニクロなどの國(guó)際的なファストファッションブランドの激しい競(jìng)爭(zhēng)の下で、「英雄の夕暮れ」が見(jiàn)えます。

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＜p＞EspritよりZaraの方がファッション的で、H＆Mのラインが豊富で、ユニクロの基本価格性能比が高いです。

「流行に追いつかず、価格が下がらず、高在庫(kù)、低販売、回転が遅い」というシリーズの弱さに、Espr itは競(jìng)爭(zhēng)相手との競(jìng)爭(zhēng)にますます骨を折るようになりました。

在庫(kù)回転を例にして、Zaraの在庫(kù)回転は一番速くて7日間しかかかりません。Espr itは約102日で、回転率の差がEspr itの倉(cāng)庫(kù)保管コストを上げました。倉(cāng)庫(kù)保管コストの低下はより低いコストと商品の急速な更新を意味します。

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＜p＞ハードなリフォーム＜p＞

＜p＞Espritは一度変化を求めたいです。

思捷環(huán)球はかつて「185億香港元の4年間リフォームブランド計(jì)畫」を発表しました。長(zhǎng)期赤字の北アメリカ大陸の小売業(yè)の剝離、世界最高収入のモデルGisele Bundechenをブランドの代弁者として採(cǎi)用し、新概念店を開(kāi)設(shè)し、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)を簡(jiǎn)素化するなどです。

當(dāng)初は業(yè)界に期待が集まっていた。

しかし、2011年末から2012年中期にかけて、高レベル人事が連続して行われ、この再構(gòu)築計(jì)畫は2年足らずで最終的に「流産」されました。

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＜p＞最終的には、昨年就任したばかりの最高経営責(zé)任者の馬浩斯氏によると、現(xiàn)在の會(huì)社の唯一の活路は購(gòu)買コストを引き続き削減するしかないという。

マホスはまた、新しいモデルチェンジ計(jì)畫を提出しています。將來(lái)1～2年の目標(biāo)は収入の向上に集中しています。主にブランド、製品、ルートと業(yè)務(wù)パターンの四つの方面を通じて改善して、同時(shí)に內(nèi)陸部での拡張計(jì)畫を遅延させます。

會(huì)社は供給時(shí)間を短縮し、パイロット店の販売を向上させることで改善する。

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