服企業(yè)は精耕ルートに専念し、ネットから店舗業(yè)績(jī)を向上させる。

＜p＞最近、波司登國(guó)際ホールディングス株式會(huì)社が発表した中間業(yè)績(jī)によると、昨年9月30日の前年度までに、波司登グループは店舗503店舗を減少しています。その中で、羽毛業(yè)務(wù)は店舗數(shù)344店舗減少しています。

その中で波司登、康博はそれぞれ256店舗と306店舗を減らしています。波司登男裝、ジェシー、摩高はそれぞれ92店舗、27店舗、41店舗を減らしています。

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＜p＞國(guó)內(nèi)のメンズブランドの七匹狼は昨年上半期に店舗數(shù)は152件減少しています。データによると、中國(guó)の動(dòng)向、361度、アン踏、ピケ、特歩、李寧など6大有名な國(guó)內(nèi)スポーツブランドは、昨年上半期に累計(jì)2249店を閉店しました。

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＜p＞「閉店」のようなダイエットがこの業(yè)界に広がっているようです。

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＜p＞＜strong＞ルート痩身＜strong＞＜p＞

＜p＞過(guò)去の一年は、経済環(huán)境の影響や業(yè)界の在庫(kù)切れの実態(tài)から、企業(yè)の「閉店」は仕方がないようです。

もっとも重要なのは、國(guó)內(nèi)＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”服裝＜a＞業(yè)界が30年の急速な発展を経て、ルート拡張はかつてブランド企業(yè)の発展の大きな重要な動(dòng)力であった。

あるデータによると、2006年から2009年にかけて、ピッカー、361度、特歩と李寧の4つのスポーツブランドの店舗総數(shù)は11129間から23454間に増加し、複合年の成長(zhǎng)率は28.2%である。

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＜p＞チャネルは企業(yè)発展の命脈とされている。

ブランドの創(chuàng)始時(shí)期に、高い市場(chǎng)占有率を獲得するために、各地の市場(chǎng)の差異性に適応して、ブランド達(dá)はこの方面で優(yōu)勢(shì)な代理あるいは加盟ルートを選ぶ傾向があります。

このような選択はブランドの店舗の數(shù)だけではなく、経済的な見(jiàn)返りを豊かにしています。

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＜p＞國(guó)內(nèi)の有名なスポーツブランドの安踏は、最初から代理店を大いに開(kāi)拓する道を歩みました。効果は明らかです。

調(diào)査によると、前世紀(jì)の90年代に、安踏は創(chuàng)立してからごく短い數(shù)年で2000余りの店舗を開(kāi)拓しました。

1999年當(dāng)時(shí)だけで35%の売り上げを伸ばし、大きな市場(chǎng)を獲得したと報(bào)道されています。特に華北、西北、広東などで優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)になりました。

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＜p＞このような創(chuàng)始時(shí)期にルートで拡大した粗放的な発展方式はブランドの影響力を増加させ、競(jìng)爭(zhēng)の中で一定の先駆者を獲得させる。

しかし、このように短い時(shí)間で急速に成長(zhǎng)してきたブランドは、短い時(shí)間でリスクアセスメントが足りない店舗で利益が得られない狀態(tài)にある。

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＜p＞國(guó)內(nèi)の多くのブランドが一年間で開(kāi)発した代理店の中で30%ぐらいが赤字になっていると報(bào)道されています。

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＜p＞かつて「萬(wàn)店時(shí)代」に足を踏み入れた聲には、業(yè)界がより大規(guī)模に発展するという壯大な志が込められていました。

しかし、それは美しい水の泡に決まっています。

前の段階のルートの急速な拡張に疲れて、一部のブランド企業(yè)は店舗の急激な増加によるコスト上昇の圧力に耐えられなくなりました。また、在庫(kù)量が多すぎて、地代がどんどん上昇していることなどもあります。

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＜p＞國(guó)內(nèi)アパレル業(yè)界のトップ企業(yè)、アゴアは2000年に、その専門(mén)店は3000店を超えました。ほとんどが加盟店です。

巨大な加盟システムによって、本社と端末の情報(bào)がうまくいかなくなり、管理コストが上がり、利益があまりよくないです。

その後、ヤゴールは営業(yè)成績(jī)の悪い加盟店をできるだけ削減し始めました。

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＜p＞現(xiàn)在、ヤゴールは全國(guó)に分布している自営専門(mén)店は816軒に達(dá)し、総売上高の44%を占め、デパートの拠點(diǎn)は1578軒で、総売上高の40%を占めています。この二つの主要ルートはヤゴールブランドのイメージの重要な窓口と販売陣地となり、467軒のフランチャイズ加盟店及び公司本部特設(shè)の共同購(gòu)入センターもさらにヤゴールの販売端末を豊かにしています。

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＜p＞ヤゴールは全面的に「痩身」のマーケティングネットワークを統(tǒng)合し、優(yōu)位資源を集中して成熟市場(chǎng)に対して細(xì)心な努力をする。

製品の陳列、売場(chǎng)の部局などの方面で規(guī)範(fàn)化、制度化管理を行います。沿海発達(dá)地區(qū)と中西部の省級(jí)都市で、力を集中して自営専門(mén)店を増?jiān)O(shè)して、大型デパートに進(jìn)出します。市場(chǎng)を「三級(jí)管理」に分けます。本社、地區(qū)市場(chǎng)、都市支社、販売機(jī)能を全面的に高めるルート競(jìng)爭(zhēng)力。

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＜p＞ブランドが店舗拡大の粗放によって発展していくにつれて、チャネルの精緻さは必至であることが分かります。

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＜p＞＜strong＞＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexuf.asp”＞ルート＜a＞変顔＜strong＞＜p＞

＜p＞ブランドにとっては、十分に強(qiáng)力なコントロール能力があれば、直営、代理、加盟を一つのブランドの中に生まれさせることが可能です。

しかし、実際の狀況は、成長(zhǎng)期を経て共同で後退し、その後の発展の中で、一部のブランドメーカーはむしろ代理店の「別れ」を選択したいです。ブランド商は既存の代理店、加盟ルートを自分のものにして、直営比率を増やして、ブランドルートの把握能力を高め、ブランドイメージをさらに向上させます。

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＜p＞ディーラーたちが代理権を出させられた時(shí)、ブランド商と代理店の間の矛盾が現(xiàn)れ始めた。

ブランド商と代理店の別れは、困難な権力の戦いに決まっています。

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＜p＞2011年7月18日、20數(shù)名のONLYブランドの代理店及び店內(nèi)の従業(yè)員が世界貿(mào)易天階にある綾致ファッション有限會(huì)社に來(lái)ました。

理由は、デンマークの綾致ファッション會(huì)社が突然湖南のONLYブランドの代理店の代理権を回収することを決定しました。數(shù)名の湖南の代理店は東家の綾致ファッション會(huì)社の「川を渡って橋を取り壊す」に不満で、上京して説明を求めます。

メディアの報(bào)道によると、綾致會(huì)社はこれらの店の代理権を取り消したのは、これらの店舗の不足が多く、すでにONLYのブランドイメージに影響を與えたからだという。

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＜p＞2008年から、綾致は中國(guó)での発展戦略を調(diào)整し始めました。重要なのは＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexup.asp”ブランド＜a＞イメージを高めて、直営店の比重を増やして、加盟店の割合を下げることです。

その後、ONLYの西安、済南などでの代理権が徐々に回復(fù)されました。

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＜p＞一部の國(guó)際的な高級(jí)ブランドも主見(jiàn)に出して代理権を回収しています。

例えば、2008年の初めに、ba l lyは大中華區(qū)の代理権を回復(fù)しました。2010年に、イギリスの高級(jí)ブランドバーバリーは1億ポンド以上の違約金を使って、中國(guó)の代理権を全部回収しました。

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＜p＞ブランド商と代理店の分離は、雙方の追求の目標(biāo)が違っているためであると分析しています。ブランド側(cè)は自分のブランドのイメージと名譽(yù)度をより重視しています。具體的な販売量についてはあまり重視していません。代理店は販売量と利益を最も重視しています。

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＜p＞発展初期において、企業(yè)はブランド全體の運(yùn)営経験に乏しいため、社會(huì)資源を利用して代理、加盟の形式を選択してブランドを作るのは自然な選択である。

しかし、ブランドが一定の段階まで発展したら、直営の方向に沿って発展するのも當(dāng)然のことです。

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＜p＞結(jié)局、最も本質(zhì)的な相違は、両者の利益の帰屬の違いにある。

ある業(yè)界関係者がずばりと指摘していました。あるアパレルメーカーは代理店や加盟店の利益を犠牲にしながら、絶えず「決死隊(duì)」を補(bǔ)充し、大量の招商を通じて彼らの市場(chǎng)ネットワークを維持しようとしています。

ブランド企業(yè)がリスクを多く代理店や加盟店に加えれば、雙方の利益連盟は最終的に解體される。

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＜p＞＜strong＞単店販売実績(jī)の向上＜strong＞＜p＞

＜p＞拡大ルート數(shù)による粗放的な発展段階を経て、精耕ルートによって単店の業(yè)績(jī)を向上させることが鍵となり、特に現(xiàn)在の各種コスト上昇の狀況において。

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＜p＞チャネル拡張は業(yè)績(jī)向上に大きな助けになるが、チャネル拡張は「量」の向上であり、単店販売の向上は「質(zhì)」の向上であり、開(kāi)店數(shù)が変わらない場(chǎng)合にも単店販売を効果的に向上させることができるという業(yè)界関係者の意見(jiàn)があります。

同様に、開(kāi)店の成功率が高く、単獨(dú)販売が効果的に向上し、店の良性運(yùn)営を保証し、企業(yè)全體の良性運(yùn)営及びブランドの良性発展に強(qiáng)力な保障を提供します。

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＜p＞李寧會(huì)社は昨年上半期、一定量の非効率店舗を閉鎖し、高効率店舗を新設(shè)したと発表しました。

店舗の閉鎖と販売ネットワークの合理化により、販売ネットワークは大きく変化した。

この會(huì)社は店舗の數(shù)が一番重要ではないと考えています。店の収益力を高めるのが仕事のポイントです。

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＜p＞チャネル拡張がブランドの収入増加と高い利潤(rùn)率をもたらすことができなくなった以上、単店の業(yè)績(jī)を上げることはブランドの成長(zhǎng)を維持するいい方法となる。

発展の中で、服裝のブランドは更に多くの眼光を精細(xì)化の運(yùn)営に転向するべきで、制品、ルート、マーケティングなどの各方面を含みます。

ルートについて言えば、より多くの単店の収益力の増加に関心を持つべきで、ルート規(guī)模の増加がボトルネックに遭遇した場(chǎng)合、単店の品質(zhì)の向上によって數(shù)量上の欠損を補(bǔ)うべきです。

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＜p＞寧波スギ株式會(huì)社の李啓明副総裁は本紙の記者の取材に対し、ルートが良いことはもちろん重要だが、ブランド運(yùn)営は最終的には単店の収益力について話さなければならないと述べました。

彼は、あるルートはお金を儲(chǔ)けないで、しかし存在の価値がありますと思っています。

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＜p＞國(guó)內(nèi)で有名なバイヤーの姚暁雲(yún)さんは、精耕ルートで単店販売を向上させることは、まず商品管理だと思っています。

これはデザインが良く、品類が市場(chǎng)のニーズに合った制品が必要です。これは直接にお客様に試著の沖動(dòng)がある理由です。そして、制品の規(guī)格がそろっていて、価格が合理的であれば、買い物を促進(jìn)することができます。

第二は購(gòu)買の役割であり、第三は裝飾陳列であり、これは単獨(dú)販売の向上に補(bǔ)助的な役割を果たします。

お客さんのグループが比較的に固定的で成熟したデパートやSHPPING MALLの中で、競(jìng)爭(zhēng)ブランドはいずれもある地域の近くにあります。もしショーウインドーや陳列がお客さんに先進(jìn)的な店舗を誘致すれば、販売の先駆機(jī)があります。店舗の消費(fèi)潛在力を高めることに等しいです。

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＜p＞ヤゴールは數(shù)年にわたる統(tǒng)合を経て、今の販売端末の品質(zhì)が著しく向上しました。

調(diào)査によると、2013年にはヤゴールのスター店舗（専門(mén)店）の平均効果は10萬(wàn)元に達(dá)した。

“ダイエット”後のヤゴールはルートの上で“ある程度して、ある程度しないことがあります”、ブランドと一致する端末システムを経営して、集約型の拡張を行って、旗艦の店のモードを製造して、昇格させます。

ヤゴールグループの李如成會(huì)長(zhǎng)によると、今後2年間はルート建設(shè)と最適化を強(qiáng)化し、ネットショップと実體店の融合を強(qiáng)化し、新たなビジネスモデルを模索する。

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＜p＞単店販売の向上は、販売効率が高くなったということです。平方メートルのパフォーマンスが高くなり、回転率も次第に高くなりました。

このようにしてこそ、ブランドはチャネルの成長(zhǎng)速度が鈍化した後、持続的な発展を維持することができる。

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