ウォルマートはアマゾンモデルの伝統(tǒng)的な小売VS電子商取引の新貴を競う

5年前、ウォルマートはアマゾンを無視し、1/4人の顧客だけがアマゾンで購入していた。しかし今では、安いお客さんやネットに詳しい若者がアマゾンに転向することが増えている。金融危機はさらにこの傾向を後押ししている。ウォルマートのオンライン小売は昨年2%未満だったが、アマゾンは41%急増した。長期的に1位だったホリデーシーズンの買い付けも、アマゾンに譲った。2009年のウォルマートのオンライン売上高は40億ドルだった。これはウォルマートの世界総売上高4000億ドル目標と比較して、基本的に無視されている。

15年前、Wal-Martがテクノロジーのリーダーであることを疑う人はいなかったが、今では多くの小売店がそれに匹敵するサプライチェーン情報技術を身につけている。21世紀に入ってから、Wal-Martには何か科學技術革新があるとはあまり聞かれなくなり、小売業(yè)の最新科學技術について話すと、まず思いつくのは電子商取引で、Amazon（アマゾン）やeBayのようなネット小売業(yè)者はすでに科學技術革新のリーダーになっている。アマゾンはなぜそんなに成功したのかと聞かれるだけではない。

　　アマゾン電子商取引で先行する

先覚者先覚者1995年に電子商取引に足を踏み入れたが、この時の電子商取引は新しいものとしてまだ芽生えている時期であり、多くの人の目には、電子商取引はまだ先の分からない新しいものだと映っている。アマゾンは多くの伝統(tǒng)的な小売業(yè)者の無視を利用して、率先して馬圏を走り、規(guī)模とプラットフォームを作った。

わずか17年の間に、アマゾンは急速に米國の12番目の小売店となり、Macy’sやStaplesなどの100年以上の老舗を超えた！2011年のネット売上高は480億ドルでトップに立ち、次の10大ランキングのネット売上総額よりも多く、相手をはるかに後回しにしている。アマゾンはほぼ四半期ごとに30%-40%の成長を維持しているが、多くの伝統(tǒng)的な小売大手ワニは1-2%にあえいでいる！

量的変化は質(zhì)的変化を引き起こす。アマゾンが1億6000萬人のユーザーと1億人以上の製品を持っていると、アマゾンが秘めている爆発力は急速に倍増し、どのカテゴリーへの進出も破竹の勢いになり、すべてのネットワーク相手を橫切ることができなくなった！同時に、攜帯電話の価格比較機能を利用して、インターネットから離れたオフラインの実店舗を戦爭に引きずり込む！実店舗の面積が限られているため、賃貸料が高く、価格や品の優(yōu)位性を失った実店舗は一時、手をこまねいて甲冑を捨てた。

構図に勝つ。アマゾンの電子商取引発展戦略は先進的なモジュール化設計思想を體現(xiàn)し、各部分に比較的獨立、汎用、互換の特徴を持つと同時に、開放、集積、柔軟な特色を備えている。特に特筆すべきは、新しい電子商取引のホットスポットが登場するたびに、アマゾンはそれを自分のシステムに統(tǒng)合することができ、宇宙の銀河のように成長することができます。

　　ウォルマートが反撃開始

5年前、ウォルマートはアマゾン無視して、アマゾンで購入している顧客の1/4しかいない。しかし今では、安いお客さんやネットに詳しい若者がアマゾンに転向することが増えている。金融危機はさらにこの傾向を後押ししている。ウォルマートのオンライン小売は昨年2%未満だったが、アマゾンは41%急増した。長期的に1位だったホリデーシーズンの買い付けも、アマゾンに譲った。2009年のウォルマートのオンライン売上高は40億ドルだった。これはウォルマートの世界総売上高4000億ドル目標と比較して、基本的に無視されている。

2010年にウォルマートが設立した統(tǒng)一的な電子商取引部門は、明確な電子商取引戦略を提案した。Anytime、anywhereは新しいスローガンとなり、R&DのようなWalmart Labsを構築し、オンライン販売を促進するためのさまざまな応用技術とモデルの開発と普及を加速させる。Get on the Shelfプロジェクトはウォルマートを初めて業(yè)者に開放した。Pay With Cashは、銀行口座やクレジットカードを持っていない顧客の20%を便利にした。昨年1月15日にニール?アッシュ氏をグローバルEコマース事業(yè)部門の新社長兼CEOに任命し、ネット小売事業(yè)を推進してきた。

アマゾンが出しているスキャン価格に対応して、顧客を「スキャンしたら逃げる」ことができないようにするために、ウォルマートはEndless Aisleを発売し、顧客は服を閲覧する際に、上にない色やサイズを注文することができる。アマゾンは価格的に優(yōu)位性があり、特に一部の州では消費稅が課されていないが、ウォルマートはオンラインで購入し、當日の集荷も非常に競爭力がある。顧客のニーズに導かれて、ウォルマートのさまざまな試みが続々と登場している。

夢の方が目覚めたウォルマートはさまざまな努力を経て、2012年のオンライン販売は77億ドル、2013年には100億ドルを超える見込みだ。特に刺激的なのは、昨年上半期のウォルマートのオンライン小売が30%増加したことだ。米國の電子商取引の平均成長率18%をはるかに上回っている。このためウォルマートは電子商取引部門を拡大し（すべての電子商取引は拡大している）、SKUを2倍に増やし、プラットフォームを小規(guī)模に開放し、國境を越えたオンライン小売（中國1號店など）に投資する試みを行っている。ウォルマートはオフライン4500店舗のうち35店舗を運営センターとして利用しており（強すぎる）、ほぼ2日以內(nèi)に到著！同時にアマゾンの成長率は鈍化し始めた。

　　ウォルマートは戦略的な転換を?qū)g施し、アマゾンを超える優(yōu)位性を獲得する

ウォルマートの軽視により、現(xiàn)在は後手に回っているが、ウォルマートはアマゾンの後塵を拝しないと宣言した。そのため、急進的なオンライン拡張戦略はなく、依然としてオフライン市場が主導であり、その電子商取引戦略は補完的な地位にある。2014年に入り、ウォルマートは戦略的な転換を加速させ、より標準化されたコンビニを建設している。スーパーマーケットとコンビニの組み合わせを採用して、至る所に花を咲かせ、合理的に分布して、スーパーマーケットを団地に入れる策略、同時に電子商取引の威力を借りて、より消費者に近い優(yōu)勢によって、より便利+より多くの選択+より良いO 2 Oサービスを提供する。オンライン注文、コミュニティ集荷、オンライン小売への現(xiàn)金支払いなど。

2015年にウォルマートは385から415店を追加し、店舗総數(shù)は4200店を突破する?，F(xiàn)在、米國人の3分の2がこれらの店舗から5キロ圏內(nèi)に接近しており、將來的には人數(shù)が増え続けるだろう。現(xiàn)在、ウォルマートは346のコミュニティ店と20のコンビニを経営している。2013年10月、ウォルマートはコンビニや倉庫センターをより多く建設するために60億～65億ドルを投資すると発表し、今年2月にはさらに69億ドルに予算を増額した。

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新しい予測によると、ウォルマートは2014年に120から150の初期計畫ではなく270から300のコンビニエンスストアを増やす予定で、同期計畫の115の新スーパーショッピングセンターは変わらない。これにより、2015年までにウォルマートの小売総面積は21 ~ 23萬平方フィートに達し、現(xiàn)在の小売総面積は19 ~ 21萬平方フィートである。ウォルマートが電子商取引の発展の必要性に応じて物流配送システムを調(diào)整し、最適化していることも見られる。

　　アマゾンモードVSウォルマートモード

伝統(tǒng)的な小売ワニ、電子商取引の新貴さ、生まれながらにして敵同士に定められている。最初は、両者の商業(yè)観念、モデル、管理と技術は全く異なり、互いに軽視し、排斥していた。今では、顧客の爭奪から、オンライン市場のシェアの爭奪まで、両者は互いに張り合っている。しかし、両者の起點が異なるため、電子商取引に対する理解と運用は大きく異なる。

アマゾンはウォルマートと逆行する運命にある。ウォルマートが提唱しているのは、それは間違いなく反対し、ウォルマートが無視しているのは、それはしっかりとつかんでいるに違いない。バカだけがウォルマートの道を繰り返し、オンラインでビッグマックと決戦する、ウォルマートのビッグマックは身を削ることはできず、長期的に蓄積されたオフラインの優(yōu)位性を捨てて、オフラインの優(yōu)位性を利用して必死にオンラインに押し出すだけだ。自然な両者は、オンライン小売の絶対的に極端な2つのモデルに変化するだろう。

競爭が激化し、オンラインとオフラインの境界が曖昧になるにつれて、アマゾンとウォルマートの衝突はますます激しくなり、衝突點もますます多くなるだろう。私たちはさまざまな電子商取引技術、応用、マーケティング革新が急速に戦場に投入されて互いの優(yōu)位性を拡大するだけでなく、オンラインとオフラインのこの力の対比の中でどのように消え去り、涅槃を融合させるかを見ることができます。

総合電子商取引プラットフォームと伝統(tǒng)的な小売ワニは最終的に差別化運営を?qū)g現(xiàn)する必要があり、純粋な同質(zhì)化は雙方とも耐えられない。大規(guī)模な電子商取引は、遍歴配線の下で時間と歴史的なチャンスを失ったと考えている。伝統(tǒng)的な小売大手ワニの線の下の巨體は実力と精力を分散させ、線の下を捨てて電子商取引と全力で線を爭うことはできず、線の下に立腳して必死に線の上に押し込むしかなかった。

將來の最も可能な局面は、大手電子商取引と伝統(tǒng)的な小売大手ワニがそれぞれオンラインで王となり、同時に業(yè)務が相互に浸透することである。大規(guī)模な電子商取引は、電子商取引固有の欠陥を克服するために、オンラインで運営センターと體験店を設立しなければならない。伝統(tǒng)的な小売大手ワニは、オフラインの実店舗の限界を補うために、電子商取引の優(yōu)位性を発揮しなければならない。最終的に両者のオンライン?オフラインの発展戦略の重點は異なり、比率も自然に最終的には異なる。

アマゾンとウォルマートの電子商取引の道は、実は天秤の両端のように、伝統(tǒng)と変革の間でバランスを保っている。すべてが同じ方向に向かえば、未來の市場はバランスを失い、悪性競爭の混亂に陥るだろう。アマゾンはオンラインの代表として、ウォルマートはオフラインの代表として、二元市場構造と相互に呼応している。區(qū)別して存在し、闘爭して発展し、將來の市場の新しい秩序と新しい基準を再構築する。ウォルマートとアマゾンの戦いは、オンライン小売市場のモデルと構造を絶対的に未來にすると言える。

ウォルマートがオフラインを主（陸軍が主）、電子商取引戦略を補助とする戦略とは対照的に、アマゾンは常にオンラインを主（空軍が主）とし、倉庫センターを支えとする拡張戦略を際立たせている。最終的には、市場規(guī)模の奪取と利益の実現(xiàn)において、ビジネスの本質(zhì)に帰著する。ウォルマートとアマゾンが上演したすばらしい竜虎闘は、國內(nèi)で伝統(tǒng)的な市場構造を改造し、市場の新しい構造を再建するために明確な構想を提供した。

ウォルマートとアマゾンの戦いの意味は勝負ではない。2つの巨人の戦いは、米中競爭のように、誰が誰を滅ぼすかという問題ではなく、相手を死角に追い込むのは恐ろしい。両者の決闘はゼロサムゲームではなく、業(yè)界利益率の平準化過程を?qū)g現(xiàn)することであり、それぞれが代表する企業(yè)が新しいビジネス時代にどのように共生関係を?qū)g現(xiàn)するかを関係づけることである?，F(xiàn)在の発展速度の二極化ではなく、オンライン?オフラインでどのように均衡を達成し、同時に発展するかという問題でもある。

　　中國の同業(yè)者に対する啓発

國內(nèi)小売業(yè)のワニは、オンラインで必死に拡大し、伝統(tǒng)的な規(guī)模の経済的優(yōu)位性を発揮する必要があるだけでなく、同時に、オンライン市場を確保し、オンラインでの大規(guī)模なネット販売プラットフォームの浸食に耐えられるようにするために、ウォルマートの電子商取引の発展戦略と革新的な手段に注目する必要がある。

2012年、國內(nèi)の大手電子商取引プラットフォームは前例のない価格戦を連発した。この価格戦爭は広範囲に関連しており、持続時間が長く、影響が深遠である。京東、淘寶、蘇寧など各大手電子商取引大手が巻き込まれ、最終的に発改委が介入し、市場行為を規(guī)範化した。今回の価格戦はオンライン販売市場の発言権爭奪戦であり、オンライン?オフラインで勢力範囲を分ける楚漢の爭いでもあり、その本質(zhì)は未來の二元市場構造の爭奪戦である。しかし、この価格戦の背後には依然として多くの非理性的な要素が存在している。例えば、価格戦が多いのは電子商取引の間で発生し、伝統(tǒng)的な小売業(yè)の大物の多くは無視したり様子見したりしている。また、発展モデルの同質(zhì)化は激しい価格戦を引き起こす根本的な原因である。ウォルマートとアマゾンの差別化競爭から考える価値がある。電子商取引では、中國はこれ以上遅れてはいけない！価格戦を少なくして、多くの革新を！

また特筆すべきは、國內(nèi)の順豊にウォルマートを継承する志があることだ。順豊は今年、全國に3萬店のO 2 Oチェーン體験店をオープンし、CBD商圏と生活コミュニティを狙って、全線でO 2 Oを推進する。このことから見ると、順豊は中國のFedexをするだけでなく、電子商取引でタオバオや京東と対戦するオフライン小売の大物になる必要がある。順豊両頭とも突出しようとする戦略は成功するのだろうか。目をこすって待ちましょう。