最終売り場の管理：ディーラーの社長の三つがよく見えません。

筆者が接觸したディーラーの中では、四、五十歳以上の年齢の割合が一番多く、その中の多くは十年以上の商売経験があり、ベテランのディーラーに屬しています。このような長年の商売の経験の中で、人を読んで事の無數を通じて(通って)、酸っぱくて辛酸苦楽はすべて少なく味わっていないで、確かに多くのものをも蓄積しました。そこで一部の社長は、この商売上のこともただこのようにして、自分は全部経験して、全部分かりました。全部分かりました。またよく先輩として他人を指導することが好きです。実際には、その部分には遠く及ばず、経験したことは、本質の所在がわかるとは限らない。多くの場合、私たちは表層的なものに惑わされています。まして、物事自體はずっと変化しています。

筆者が接觸した私営販売店の社長の中には、見透かされていないことがたくさんあります。例えば、メーカーを見たり、従業員を見たり、下流の取引先を見たりします。この三人の相手はディーラーの社長です。ほとんど毎日直面します。しかし、実質的に言えば、ほとんどのディーラーは今までこの三方を徹底的に見抜いていません。

　　一、上流メーカーはよく見えません。

多くのディーラーの社長は筆者のこの言い方を認めないかもしれません。多くのディーラーの社長はすでに上流メーカーと長年の付き合いをしています。駐在員、地域経理から歴代の営業総監督まで、メーカーの社長までよく知っています。その中の多くのメーカーの人たちは性格も趣味もよく分かります。多くのディーラーはこれらの現狀に基づいて、自分は上流のメーカーに詳しいと思っています。実は、これらのものは販売店がメーカーの表層をよく知っていることを説明することができるので、メーカーの內部の核心の狀況、依然として何も分かりません。どのようにディーラーとして上流のメーカーを熟知しているかを鑑別しますか？実は一番簡単な鑑別方法があります。メーカーにどうやって手を伸ばすかによって費用がかかります。もし大口を採用するならば、手を伸ばして、要を叫んで、暴れて、要を脅して、メーカーの従業員を引いて水に入っていっしょに形式を待つべきで、これは十分にあなたがメーカーを理解しないと説明します。これらは本當にメーカーのディーラーを理解して、根本的に口を開けなくてもいいです。メーカーは自動的にお金を家まで送ります。

なぜこのような差があるかというと、メーカーに対する理解度の違いにあります。具體的には、ディーラーがメーカーに表層に限定されている理由は主に以下の通りです。

1、多くのディーラーは自ら正規企業での仕事経験がないので、正規企業內部の運営パターンを理解するのは難しい。

2、ディーラーメーカーに詳しいですが、メーカーのシステムはよく分かりません。システムの運営特性についてはもっと分かりません。個人関係の熟知はシステムに対する熟知を代表しない。

3、ディーラーはメーカーの現在の狀況に詳しいですが、未來の発展戦略には不慣れで、このメーカーの未來三五年の真の発展意図が分かりません。メーカーの多くの仕事は実は未來のために準備しています。ディーラーが見ても分かりません。

4、ディーラーはメーカーの先端部門に詳しいです。例えば、販売任務、販売促進、新製品の投入などの仕事を擔當する市場と販売などの部門ですが、そのバックグラウンド管理部門には不案內です。例えば、人的資源、部門効果分析、企業資産の安全、ERP、財務コスト計算などの部門ではよく知られていません。実は、これらの部門とディーラーは関連性がありますが、多くのディーラーはこれらの部門は自分と関係がないと思っています。

5、ディーラーの上司の言動や振る舞いは個人の形態を中心としており、階層、プログラム、形式などの要素はあまり考慮されない。メーカーの人の言動が多いのは職務形態で、レベル、手順、形式などの要素を重視しています。

6、メーカーの人は毎日仕事の狀態で運行していますが、ディーラーの社長はビジネスの狀態で運行しています。

7、ディーラーは了解したものに対して固化しやすいという見方を持っています。ずっとこのようなものだと思います。実は、メーカーは変わり続けています。しかも全體が変わっています。今日知ったメーカーの裏話は來月で期限が切れるかもしれません。

8、ディーラーが使うのは地域の市場戦略であり、メーカーは全國戦略と競爭戦略の観點から問題を考えなければならない。雙方の視野も大きい。

9、ディーラーの主導的な學習意識は一般的に比較的に薄く、予防の角度から早めに勉強して、問題が発生したらすぐに怒り出して文句を言って、甚だしきに至っては運や風水などに関連します。ほとんどのメーカーは比較的完備した學習システムを持っています。上から下まで継続的に學習を向上させ、また関連の専門家を招いて指導します。

10、メーカーが考えているのは資源整合能力で、他人のお金をどうやって借りて仕事をするかということです。ディーラーはいつも自分がいくらあるかを計算しています。これぐらいのお金で何ができるかということです。他の人のお金はどこにありますか？どうやって借りますか？また、メーカーとディーラーの間にはまだ多くの違いがありますが、ディーラーの社長たちは往々にして、これらの違いが自分でもよく分かります。このような考えを持っているからこそ、ディーラーの社長たちはメーカーを深く研究し続けることができません。メーカー內部の運行メカニズム、未來発展戦略、當面の主要問題點、構造型の肋骨はどこにあるかなど、このような重要性の問題については、簡単に自分の思考と理解モードに従ってメーカーを見るだけで、実は見抜くことができるとは限らない。

　　二、従業員がよく見えない

上司は自分の部下の従業員に対してよく見えません。たとえ毎日一緒にいても、十數年の従業員を管理しても、やはりよく見えません。毎日一緒にいる社員はどうしてよく見えないですか？実は、これは別のことです。もちろん、多くの社長は自分が長年管理してきたので、社員を連れて商売をこんなに大きくしているのではないかと頑固に思っています。社員がどうして今日まで管理できますか？実は、これは飽和してよく食べることとは別のことで、更に愚かな方法でも人を管理することができます。現在の私営販売店の社長の人事管理レベルはまだ一次段階にあります。多くの業績問題、効果と利益問題、発展問題、競爭問題は、結局はディーラーの社長の人事管理問題です。人事管理の問題の前の段階は従業員を見抜くことができますか？では、ほとんどのディーラーの社長は従業員の原因が見えないです。

1.ボスの考えで社員を見る。支配人達はよく自分が十數年の支配人になったと言っていますが、管理人は十數年管理しています。実は問題はまさにこの方面にあります。考えてみてください。支配人は十數年になりました。つまり、アルバイトをしなくてもう十何年になりました。どこでアルバイトをするという感じが分かりますか？頭の中に殘っているのは、もう完全なボスの思考です。上司の思考と価値観で従業員を見るしかないです。従業員の頭の中で何を考えているかというと、上司たちはまったく考えないか、あるいは自分で主観的に推測するか、それとも上司自身の思考パターンに基づいて推測します。

2.社員を簡単にする。社長たちは往々にして自分が複雑だと思っています。長年にわたって多くの経験をしてきました。自分の知能で従業員に対処するなら、まだ余裕がありますか？大間違いです。人は複雑です。社長は複雑で、従業員はどれほど複雑ですか？経験が薄いというのは頭が簡単です。まして彼らは社會で経験したことのある大人ですか？管理もビジネスも、相手を簡単にするのはタブーです。

3.管理の向上は簡単な重ね合わせではない。以前は會社が小さくて、人が少ないです。社長も三五人ぐらいしか管理していませんでした。だんだん會社が大きくなりました。人が多くなりました。三五人から三五十人になった時、社長の管理思想は三五人の狀態を管理しています。従業員の數の増加が管理に與える影響について、社長たちは簡単な重ね合わせで見ています。実は、従業員の數の増加は管理に対する影響が簡単な管理數量の変化ではなくて、根本的な管理思想はすべて対応して変化が発生します。それに、會社は創業段階と守業発展段階の管理風格は同じことではないですが、多くのディーラーの社長にとって、具體的にどのように変わるべきか、どこに変わるべきかは分かりません。いっそのこと、既存の管理方法でこのように管理してからにしましょう。

4.ボスと従業員間の理解は非対稱である。世界のすべての矛盾の根源はこの理解の非対稱性から來ています。例えば、上司は成り行きを見て投入を決めるので、従業員は結果を見て投入を決定します。支配人は価値を求める長期の體現で、従業員は価値の短期換金を求めます。支配人は一つ一つの困難を克服することによって経験を得ます。社長と従業員の間には多くの面での理解はまったく違っています。そして、社長の商売が大きくなるにつれて、従業員との差も大きくなります。要するに、社長と社員の間には、多くの違いと違いがあります。そして、雙方は自分の観點からしか問題を見ないのです。この角度から言って、支配人も確かに従業員を見抜くことができなくて、支配人は定期的に出稼ぎに行くことができない限り、自らアルバイトの味を體得します。

　　三、対下流の取引先見通せない

つの好漢の3つのグループ、1つの大きい販売店の下でも多くの2陣の商、3陣の商の支持に離れられないで、甚だしきに至っては支えます。しかし、これらの下流の取引先に対しても同様に管理問題があります。どうやって管理するのが効果的で、商売の運営と発展に一番役に立ちます。これは同じように社長たちの前に置かれている難題です。これら下流の取引先は表面的には協力関係ですが、利益爭いの関係でもあります。雙方は相手に自分の話を聞かせたいので、自分の利益を最大化して、できるだけ相手に自分の経営コストと経営リスクを移転したいです。さらに、ディーラーの社長たちは上流のメーカーから市場資源を手に入れようとしています。すぐに下流の取引先にさらわれました。ディーラーは忙しくて、何も沒落してしまいました。これらの下流の取引先はよく各ディーラーを比較します。XXブランドの販売店はもっと気前が良く、政策がもっと優遇され、製品がよりよく、決済がもっとゆったりしていて、ディーラー達の間で互いに競い合い、ひいてはお互いに取り壊していると言っています。

ディーラーの社長はこれらの下流の取引先に対して愛と恨みを抱いています。商品を売って彼らを離れてはいけません。しかし自分の利益を見ていても彼らに軟硬兼用されました。この程度になっても、下流のお客さんはまだディーラーの気持ちを受け取ってくれません。なぜこんなに多くの下流の取引先の管理問題が発生したのか、根本も簡単です。管理の方法に問題が生じました。管理方法が問題が発生したのは下流の取引先に対して十分に理解していない上に、つまりこれらの下流の取引先に対してよく見えません。

現在、ディーラー達が下流の取引先を管理する方法は基本的にすべて製品の販売を中心としています。例えば、販売量、決済、製品自身の利益、市場資源、費用サポート、リターン、製品ブランドが顧客に與えるプラスの影響力などです。そして、多くのディーラーが下流の取引先を管理するのはこの製品の基礎の上に構築したので、これは深刻な同質化の問題を引き起こしました。みんなの管理手段は同じです。その二陣の商人たちは自然に肥沃なものを選んでやせています。その結果、ディーラー達は二ロットの企業に対する投入力がますます大きくなり、自分を運送業者に整えるまでになりました。

どんな小さな二次商でも、これらの問題を全面的に検討し、問題解決のための方策を積極的に求め、さらには、これらの問題の重要性は製品の利益問題を超えている。しかし、ディーラーの社長たちはこれらを見ることができなくて、ひたすら製品の問題を把握して放さないだけでなく、大量の心思を費やして製品のレベルで下流の取引先と疎通して、本當に下流の取引先の核心を捉えることができる問題を放棄しました。ここでは、ディーラーの社長の三つを簡単に分析しただけで、よく見えません。それ以外に、実はもっと多くの見通せないことがあります。つまり、これらが見通せないため、多くのディーラーが口にする商売が難しくなり、お金が儲かりにくくなり、人が管理しにくいです。すべての見通しは、すぐにビジネスの狀況や管理狀況を改善することができるとは限りませんが、少なくともどのようにして、どのように方向を案內し、次の基礎を作ります。